某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案

某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案内容摘要：

当调整。 （ 2）实际操作 ⅰ .建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ .建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。 （ 3） 对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。 我们建议参照现有薪点进行调整： ⅰ .现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ .现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方 ， 则建议暂时冻结现有薪资的增长 ， 在未来 3至 5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下 ， 以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长 ， 以 及 通 过 几年的调整 ， 使其能够达到正常的水平及增长。 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ 薪资体系是为公司经营战略服务的 ， 因此随着公司情 况 的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一步发展需要。 我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 （ 1）收集和分析更新的市场数据 （ 2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （ 3）根据岗位或等 级的变动而调整薪资 （ 4）绩效导致的薪资增长 （ 5）决定个人薪资增长 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率 ， 可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略 (在市场上的明确定位 )前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （ 2）根据岗位或等级变动而调整 如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。 一旦 该海量管理资源免费下载：管理资源吧（ 员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （ 3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪 (1)通货膨胀 ， 总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人 原因 月薪的基本说明 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平 ， 以保证新体系的实际可操作性 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构 ， 结合市场调查数据 ， 最终确定了一套在全司内推广使用的月薪体系模式。 该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自我水平的要求。 等级 24 级 58 级 912 级 1315 级 水平增长定位 100% 115% % 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （ 1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。 如上表所示，项目小组根据薪等的高低将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的数据作为设计基准。 按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整海量管理资源免费下载：管理资源吧（ 体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的固定工资部分适当拉开，以激励员 工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 （ 2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 （ 3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节，从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资 覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。 一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。 因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准 ， 以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据 ， 以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ .总裁 /副总裁 总裁 /副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定 ⅱ .各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况 ， 我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发 放 工作由。