企业流程再造价值链

企业流程再造价值链内容摘要：

出的计算机产品的生命周期只有两年，或许还不到两年。 一家美国养老基金管理公司最近开发了一种利用税法与利率特点的特殊服务，这种服务的市场寿命平均值只有 3个月。 第三，难以预料和出人意料的变化。 各公司必须注意这方面的变化。 企业的高级管理者往往认为他们的公司已经装备了对变化敏感的观测系统或报警器，因而可以预测各方面的变化，事实上并非如此。 有一家消费品制 造商的品牌经理为了发现影响他们产品销量的因素，而对消费者对其产品的态度和意见进行了认真地跟踪调查。 奇怪的是，调查结果总是给他们带来好消息，但市场份额却急剧下降。 他们又做了很多调查，发现顾客的确喜欢他们的产品，但市场份额仍然在下降。 事实证明，是公司的订货支付过程得罪了零售商，是零售商的报复行为减少了他们的产品摆在货架上的数量。 这是品牌经理所没有预想到的。 可能使公司彻底失败的原因就是那些难以预测和出人意料的变化，这变化也正是当今企业经营环境变幻莫测的重要原因。 二、 企业内部环境的变化 12 1. 劳动者素质的提高。 能否提高员工的素质，充分发挥员工的积极性和创造性，从来都是决定企业管理思想、组织结构、运作方式及业务流程的重要因素。 在当今时代，由于企业员工工作、生活和学习条件的改善，以及员工素质和技能的提高，企业中人的因素也发生了明显变化。 源于泰勒科学管理理论的制度化管理思想主导着美国企业的管理实践。 从企业内部生产的专业化分工到业务流程的严格控制，曾是美国企业大规模发展的 “核心技术 ”。 但是，由于忽视企业中人的因素的改变所造成的深刻影响，上述思想和 “核心技术 ”日益显现出不利于提高和发挥员工积极性与 创造性的弊端。 这些弊端主要有： 往假设员工几乎没有一技之长，希望从事简单的工作；他们既没有时间，也缺乏能力接受培训；员工执行的任务越简单，其表现就越有效率。 根据这一假设，企业将整体流程过于精细地分割为一道道工序，虽然每道工序的工作大大简化了，但是，将每道工序的工作整合起来的工作极其繁琐，从而导致效率低下、成本高昂；并且，更为重要的是，精细的分工增加了员工工作的单一性，使员工成为业务流程中的 “零件 ”，束缚了员工人性的正常发展，压抑了员工的积极性和创造性。 常常假定：人们生来就懒惰、好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作、侵占企业利益。 根据这一假设，企业为了防范员工的渎职，在业务流程中设置了许多审核与监督的环节。 这种做法耗时费力，在有些情况下，审核与监督的成本甚至超过没有审核监督时可能会造成的损失；并且，这种作法使员工在层层节制和公文往来中丧失了创造力和变革精神。 3. 制度化管理思想与分工理论假定：一般人宁愿接受指挥，不愿承担责任，缺乏进取心；处于第一线的员工既没有能力，也缺乏意愿作出决定。 根据这样一些假设，企业常常采取集权和职能化的官僚主义运行机制，决定由高一级 管理层做出，然后层层下达，处于生产经营第一线的员工没有责任也没有权力做出决策，员工自主管理的愿望受到压抑，从而极大地阻碍了员工的积极性和创造性的发挥。 上述弊端表明，制度化管理思想与分工理论对企业中人的因素的认识，或者说对员工人性的认识，依然停留在 20 世纪初的科学管理阶段。 而事实上，由于生产技术水平和生活环境的不断提高，职工的构成和文化素质也在提高。 美国公众议事日程基金会在1983 年的一份调查报告中指出，当今员工对工作有 10 种要求： 和尊重自己的人一起工作。 工作要有趣味。 工作出色能受到表扬。 有机 会 13 提高自己的技能。 为那些能倾听自己意见的人工作。 有独立思考的机会。 能看到自己工作的最终结果。 为有水平的经理工作。 不希望干太容易的活。 对所发生的情况感到十分了解。 员工所提出的上述要求正是当今企业所需求的。 今天，企业员工素质大大提高，工作灵活性和主动性的能力远高于以往，他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享决策权的要求日益强烈。 事实上，企业流程再造理论就是经过对人性的重新审视而产生的。 根据再造理论，一方面，可对原有业务流程进行水平式的压缩，即将所 有的责任和不同的步骤整合起来，全都交由员工个人或员工小组来承担，从而明确职责，并提高员工工作的兴趣；另一方面，也可对原有业务流程进行垂直式的压缩，即减少管理层次，实现组织结构的扁平化，允许第一线员工自行做出决策，从而让员工享用更大的自主权。 此外，由于员工职责明确，对他们的监督与控制也就变得更加简单，只有在符合经济利益的情况下，新流程中才会出现监督与控制的环节。 通过流程再造，可以较好地满足员工的成就感，促进员工积极性和创造性的发挥，最终导致企业整体利益的提高。 信息技术的发展与应用 为 BPR理论的出现提供了强有力的支持。 利用信息技术能够有效地帮助企业实施 BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络 ,能够加快信息传递，实现信息共享 ,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。 美国在 80 年代投资 1万亿美元进行信息化装备，在 1993年又掀起了一股建设未来信 息产业基础设施 ——信息高速公路的热潮，到 1995年国再造后的企业流程 14 一、 企业流程再造的 Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克 哈默（ Michael Hammer）。 几乎是同时，麻省理工学院的《斯隆管理评论》 90夏季刊推出了由托马斯 H达文波特等人合写的文章《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。 由此揭开了流程再造的序幕。 1993年，伴随着哈默与詹姆斯 钱皮（ James Champy）合著的《再造公司 ——企业革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一书的出版，一场蔚为壮观的企业流程再造革命掀起了高潮。 “流程再造 ”（ Business Process Reengineering 简称 BPR）一词迅速成为美国企业界的流行语。 《再造公司》出版后，在管理学界引起了巨大的震动，连 续 8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书，被认为是企业流程再造的权威著作，几十万本随即售空。 在该书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。 1企业流程再造的定义包含四方面的含义。 第一，企业再造需要从根本上（ Fundamental）重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。 这就需要打破原有的思维定式，进行创造性思维。 企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。 例如， “我们为什么要这样做。 ”“我们为什么要做现在做的事。 ”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。 一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框 1 Michale Hammer amp。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32. 15 架。 例如，企业不能这样来自问： “我们怎样才能提高审核顾客信用的效率。 ”因为这样的自问方式设立了一个前提，即必须审核顾客信用。 试问，有谁规定非审核顾客信用不可。 事实上，在大多数情况下，审核顾客信用所耗去的成本比顾客呆帐所损失的金额还要多。 企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框架内实施再造。 第二，企业流程再造是一次彻底性的（ Radical）变革。 企业再造不是对组织进行肤浅的调 整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。 只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。 第三，企业通过再造工程可以取得显著的（ Dramatic）进步。 企业再造是根治企业顽疾的一剂 “猛药 ”，可望取得 “大跃进 ”式的进步。 哈默和钱皮为 “显著改善 ”制定了一个目标，即 “周转期缩短 70%，成本降低 40%，顾客满意度和企业收益提高 40%，市场份额增长 25%”。 1 通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有 70%达到了这个目标，取得了企业再造的初步成 功。 第四，企业再造从重新设计业务流程着手。 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。 在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。 在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。 企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 从上面的分析中，可以看出企业流程再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。 企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式 ，把被分割得支离破碎的业务流程合理地 “组装 ”回去。 通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。 二、再造后企业流程的特点 再造后的企业流程总的来说具有如下特点： 1 1 王云，《业务流程重组 —企业获得突破性成长的有效途径》， //: 1吴晓明：《 BPR，业务流程再造》，《重庆工业管理学院学报》， 1999，（ 2） ,第4647页。 16 组织扁平化，决策权下移和外 移。 由于 BPR是充分利用信息技术整合 企业的流程 ,削减了纷繁复杂的科层组织，使 “流程小组 ”和 “一线人员 ”有了充分的自主权 ,权力从上层向下层移动。 同时顾客被纳入了企业的新的业务流程，企业的出发点即为 “顾客的有效需求 ”，因此顾客的权力 (用钱投票影响企业决策 )越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移。 在新的业务流程中，减少了审核和监督。 在传统的流程中，由于被分开来的工序较多，因此需通过审核与监督来把分开的工序再 “粘合 ”起来，而在新流程中，减少了接触点，就减少了审核与监督，同时也减少了冲突。 新流程没有 装配线。 这是整合后流程最普遍的特点，因为许多原本被分割开来的工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整的工作，在新流程中，由专员对顾客的问题和要求一手包办或由工作小组的成员来共同解决。 通过压缩平行的工序 ,装配线自然消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。 打破了连续性 (Continuous)的作业方式 ,代之而来的是同步工程(concurrentengin。