房地产公司管理的七大误区案例分析发展趋势利润与成本团队建设与绩效考核客户需求

房地产公司管理的七大误区案例分析发展趋势利润与成本团队建设与绩效考核客户需求内容摘要：

不规范的根源。 房地产公司是一个很能体现个人英雄主义的场所，早期的创业史几乎就是某个人或者某几个人的创业史，但是随着公司的逐渐发展壮大，应逐步建立起现代企业管理制度，如果还是依靠总裁的个人爱好来管理公司，就会产生相当大 的负面作用。 建立现代企业制度，实现企业家和职业经理人的双赢 当前我国的房地产公司主要存在以下几个问题：  事必躬亲，不授权 管理有个新名词叫做“显微管理”，房地产公司的员工们一般都有一个感觉，那就是老总出身在哪个行当，那个部门的员工和经理就非常头疼。 比如老总原来是做设计的，设计部的就很惨；如果老板是做工程出身的，那么工程部的员工就会受不了。 【案例】 某房地产公司的老板是做工程出身的，于是他只要一有时间就会到工地转一转，又因为他的专业，所以可以看到很多问题。 每次他发现问题就要求工程部进行整改 ，或者没有问题但是他自己有了什么想法就叫工程部去实现，可项目的工期是按计划进行的，不能随便更改，所以工程部经理非常头疼。 所以说，当公司开始进入管理规范程序之后，事必躬亲是管理者的一个大忌。  有效授权很难 因为房地产业公司的项目动辄涉及巨额资金，所以老总不敢轻易有效授权。 【案例】 一个公司设计了有效授权的方案，即大胆授权，加强监督。 比如业务应酬，公司规定经理级别是 2020元的限额，如果经理超过这个限额一旦查出来，将受到严厉的惩处。 实行有效授权的方案之后，部门经理都觉得自己的责任更重了，落笔签字也都 更慎重了。  执行力比较弱 因为公司老总事必躬亲，使得下面部门和员工的执行力非常弱，因为大家觉得什么事情都由老总做主，任何问题都由老总来解决，所以自己不必费那么大的力气和精力了。  老员工创新意识比较弱。 因为老员工都是跟着老总从创业开始打拼的，一来对公司的贡献确实大，二来资历也比较老，在公司中的地位比较高，很多老员工就不愿意再去创新拼搏了。 在这种情况下房地产企业需要建立一个有效的现代企业管理制度，实现企业家和职业经理人的双赢。 这样一来，对企业家而言就能够集中精力专注决策、监督和战略管理；对职业经理人而 言又是职责明晰、授权到位，可以更好的在董事会领导和监督下工作。 房地产公司应提倡“制度养廉” 目前在房地产公司里面廉洁问题是一个敏感话题，很多企业都存在这个问题，但是又不知道如何才能有效的解决。 目前国内房地产企业比较流行的是“高薪养廉”，高薪真的能养廉吗。 可以。 但是如果高薪再加上制度，那么效果就会更好。 【案例】 一家房地产公司的老总抱怨说，自己公司的材料进价总是比市场价高，可是材料部经理是一个很敬业的人，并没有中饱私囊，所以他不知道问题到底出在哪里。 经过调查才发现，原来由于公司计划管理做得不 好，整个公司在运作的过程中留给材料部购买材料的时间非常少，所以材料部每次购买材料时要进行询价、找厂家非常仓促，这样买到材料时价格难免会达不到最佳值。 所以说，一个企业应当制定合理的制度，用制度来支撑公司的业务发展，每个人包括企业的老总都要按照制度办事，这样才能对员工进行有效的控制。 正所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。 对于广大的职业经理人来说，特别是房地产公司的职业经理人，廉洁这两个字属于品格问题，一个好的制度既能保证企业老总的利益，也能保证职业人的合法权益。 建立现代企业管理制度应注意的问题 现 在很多公司都有管理制度，而且制度非常详细，但是这些制度往往流于形式，没有发挥实际作用。 事实上，如果仅仅有制度，但是执行不力，不按照基础和业务流程来运作，反而会更严重地影响公司地整体运作。 综合来说，目前在房地产公司建立现代企业管理制度应当注意以下几个问题 ： “人盯人 ”的战术 有的公司组织结构很不合理，老总每设置一个部门或者每招一个人都要再多设一个部门或者一个人来做监督。 这样循环往复，造成企业内部人员臃肿、部门和员工之间关系复杂，非常不利于企业的高效运作。 这种“人盯人”战术的依据归 根结底就是“不放心”，因为对员工不放心，所以需要人来监督。 事实上，合理的制度完全可以取代“人盯人”，并且更有效，也能节约成本。 【举例】 一家房地产公司使用“人盯人”的战术达到了顶峰，公司的造价管理体系尤其突出，一个报告在公司老总最后签字之前，至少还有六七个人要签字。 一般来说，房地产公司的造价部下面都设土建部门和水电设备部门，一份报告先由负责人员签字，然后土建经理签字就可以了。 但是在这家公司，还需要造价部经理签字，签完字之后不能直接交给老总或副总。 因为财务部还专门设置了一个造价组，这个造价组由三个人组成 ，分别是经理、水电设备负责人、土建负责人，也就是说造价部的单子在这里还要进行检查。 这还没有完，总经理办公室专门有一个学造价的副总工程师最后把关。 由他签字之后，管财务的副总经理再签字，最后交给公司老总签字。 可以想象，这个公司的成本管理非常高，此外，因为负责的人太多，不仅影响工作效率，而且每个人都有意或无意地觉得自己的责任轻了，没必要太认真，所以也影响工作效果。 现在很多房地产公司都高喊变革的口号，动辄举办变革大会，请管理咨询公司和培训师进行讲座，并且制定一系列规章制度 ，但是大部分制度都未能真正落实和成功，久而久之，大家就觉得改革没有什么作用。 这就是前面所谈到的为什么有一些房地产企业的老总对管理这两个字非常不感兴趣，他们宁愿去跑关系，用吃饭、喝酒、应酬来替代管理。 可是，我们必须意识到把一切失败都归咎于制度的限制是一种错误的认识，管理之所以没有效果，是因为管理没有切中要害，我们要做的是改善管理制度、加大执行力度。 前面讲过房地产公司的一个特征是项目组负责制，有人认为项目公司比较小就不需要专门建立管理制度了。 这种观点是错误的，一 套行之有效的管理制度可以帮助项目公司更好地运作。 【案例】 20 世纪 90 年代我国大部分房地产企业在建设大型商场和管理方面都没有什么经验，所以一家外资的发展商负责建设一座大型商场，外资发展商把这个项目单独成立了一个项目公司，这个项目公司的许多做法都与当时国内房地产公司不同，具体来说有： ①人员设置非常简练，不像国内的一些企业管理人员就有上百人。 这个项目公司的管理人员就只有一个人，主要负责财务管理，其他所有的具体项目，比如设计、施工、监理等全部外包，这样由专人负责，管理起来井井有条； ②项目执行中的任何事项 都用书面往来，不像国内的做法，比如工程部经理到工地去，拍着员工的肩膀说，兄弟这个图纸要改一下，然后就可以了。 这个项目中的任何改动都留有书面资料，当项目完成之后，留下了大量的书面材料。 这样做，一方面可以保证命令的落实，另一方面也保证了在今后需要的时候可以找到书面证据。 房地产公司的文件传递以及资料保管非常重要，文件的齐全是保护自己合法权益的一个有效方法。 不仅在公司内部，在公司与外界打交道的层面上也要注意做好文件传递以及资料保管。 我们要向国外先进的企业学习，把口头命令、工作事项等尽量用文字的形式记载下来并传递下 去，并且最好有相关人员的签字。 ，决不能摆花架子 我们提倡房地产公司要建立切实可行的符合本公司实际情况的制度，决不能摆花架子，可是目前国内房地产公司中的“花架子”还很多，看下面的几个案例； 【案例一】 从 20世纪 90年代中期起，国内的房地产行业掀起了一阵风潮，很多房地产公司都轰轰烈烈地搞各种活动，请专家和咨询公司帮助制定各种制度，结果最后公司形成 “两张皮 ”的局面，其中一张叫白皮书的皮，即所谓的管理体系，还有一张皮则是员工们实际使用的工作方式。 也就是说虽然公司制定了各种 制度，但是员工们并没有执行，还是按照原有惯例工作。 【案例分析】 我们不需要写在书上的条条框框，需要的是切实的管理措施。 【案例二】 一家公司决定引进 OA系统，公司的老总不懂电脑，为了做 OA特意买了一部电脑放在办公桌上。 结果每当需要老总签字的时候，他就把密码给秘书，让秘书来签字。 这样一来员工们看到老板都是如此执行，自然也就应付了事了。 结果是公司花了几十万元引进的 OA 系统在运作两个月之后彻底瘫痪。 【案例分析】 OA 系统是一种先进的计算机管理系统，但是是否要引进 OA 系统要看公司的实际情况来决定，否 则可能花费大量的时间和金钱而没有效果。 房地产公司要从自己的实际情况出发来做管理，只有先扎扎实实地练好内功 ,做好 “基础管理 ”工作 ,才能谈所谓的 “管理创新 ”。 如果在基础管理工作还没做好的情况下就要进行管理创新，这种理念对房地产公司来说是致命的伤害。 “三个转变 ” 针对目前国内房地产公司存在的问题，在实际工作中要做好三个转变：  从 “定性 ”到 “定量 ”，把适当的部分工作用量化的形式来把握；  从 “务虚 ”到 “务实 ”，要坚持扎扎实实地做实事，不务虚；  从 “无形 ”到 “有形 ”，使我们的工作踏踏实实，保持 持续和创新的发展过程。 【案例】 我们以设置客户服务中心为例来说明应该怎样做实事，一般来说公司设置客户服务中心有三种方式：第一种是放在物业公司，第二种是放在销售部的后台支持，即售后，第三种是专门成立一个客户服务部门，与公司其他部门并列。 但是有一个公司采取了非常极端的办法，因为这个公司处于发展阶段，老总非常重视客户工作，因此他就在总经理办公室中设立了一个客户服务中心，把秘书的电话作为客户服务投诉电话，这种做法显然是不合适的。 【案例】 有一家房地产公司在业内和客户当中都享有盛名，其中一个重要的原因就是 这家公司从小事出发，踏踏实实地做好每一件事。 比如客人去参观公司的样板房，参观出来之后发现自己的鞋子已经被调转过来，正好符合穿鞋的需要，这是一个很细微的动作，但是给了客人方便；客人到公司所建的小区参观，一般的小区保安会直接问找谁，而这家公司的保安会说：“先生您好，您提的东西这么重，我帮你送过去好吗。 ”这样就很委婉地达到了监控的目的。 总之，房地产公司引进现代企业管理制度将会帮助企业降低成本，提高工作效率。 特别是对那些有远大抱负的企业老总来说，也许将来还要投资其他行业，那么现在踏踏实实地在房地产业建立一套好的管 理体系，对于将来不论从事什么行业，这种思路都会给企业带来更好的利润。 【 自检 41】 判断下面的说法是否正确。 （ 1）公司的老总应当事必躬亲才能做好表率。 （ 2）现代企业管理制度将会帮助企业降低成本，提高工作效率。 （ 3）房地产是一个特殊的行业，现代企业管理制度不适用于房地产公司。 （ 4）管理创新是目前的流行趋势，所有的公司都应当进行管理创新。 （ 5）房地产公司要建立切实可行的符合实际情况的制度，决不能摆花架子。 （ 6）项目公司也应该有一套行之有效的管理制度。 （ 1）、（ 3）、（ 4）错误；（ 2）、（ 5）、（ 6）正确。 第五讲 房地产业管理制度的误区（下） 房地产公司在运用现代企业管理制度之前需要两个前提，第一个前提是公司的基础，基础是房地产公司任何工作开展的前提。 古人云， “河道之水，生于毫末，九层之台，起于垒土 ”。 我们反复提到基础管理，企业在建立核心平台的时候首先要注重基础管理平台的提升；第二个前提是业务，没有业务企业就没有利润。 只有把基础和业务这两项牢牢抓住，才能为奠定房地产企业的管理平台打下坚实的基础。 国内房地产企业核心管理平台提升的最佳途径有两条，分别是房地产企业业务流程优化（ BPI）和全员全 过程人力资源管理（ ASWP HRM），下面将详细讲解。 什么是房地产企业核心管理平台 房地产企业具有众多的管理线，包括成本线、财务线、质量线、业务线等，还有计划目标管理、人力资源管理、行政等等，在这些众多的管理线中有一个最基本的管理问题，就是要实现公司业务流程的优化与全员全过程人力资源管理系统的完美结合，这是解决房地产企业核心管理问题的最佳办法。 我们认为，核心管理平台的提升应该是公司全体员工共同参与的结果。 这里需要强调的是，在人力资源管理系统前面有一个前缀，叫做全员全过程，也就是说人力资源管理系统 是建立在业务基础和计划目标管理基础上的。 如何建立房地产企业核心管理平台 这里给出房地产企业建立核心管理平台流程图，图 51是本讲的重点，它详细地说明了房地产企业如何建立核心管理平台，公司所有的业务流程都应该按照这个图来运作。 房地产企业的战略规划是企业工作的指导思想，我们要根据房地产企业的战略规划来制定房地产企业的组织结构设计，在组织结构设计好的基础上才能确认部门的职责和业务流程的优化，下一步工作是制定职位说明书、进行职位评估；图的右边是根据企业的战略规划制定的企业财年计划，然后对公司的计划目标进 行分解制定各部门的计划目标，在目标管理体系的基础上才能制定建立在业务管理系统之上的绩效考核系统。 在这两条线都得到充分拓展、充分发展的基础上，最后再建立公司的工资平台、奖金平台以及其它平台。 图 51 房地产企业建立核心管理平台流程图 需要提醒的是，很多房地产企业的战略规划都是以一年为周期，实际上这种做法是错误的，应该把周期拉长，以三年或者五年为一个战略规划的周期，如果是多项目开发或者异地开发最好定为五年。 周期比较长的好处是我们在做一年的工作计划当中会有向前看的感觉，知道自己今年结束之后明年。