产品设计需求文档认识

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产品设计需求文档认识 第 1 页 共 29 页第 2 页 共 29 页目 录一、整体技术构架的认识(03)二、信息平台整体方案 的学习(04)三、项目管理平台部份需求文档 学习(07)四、个人对产品设计需求的建议(24)五、总结(27)第 3 页 共 29 页第一章 系统基于 B/S 结构，台实现，数据库采用005，服务器环境采用 008 服务器版操作系统，器考虑采用 件需求建议双路 462 以上，内存建议 2G 以上，硬盘建议 5K 146G*4 个以上做磁盘阵列（ ）。 带需求建议 10100信光纤接入，或服务器托管保证产品运行所需的带宽。 全方面采用数字证书 用 密处理，采用 匠通建筑施工企业综合管理平台份功能模块（如 能会用到类似于 的网页 件，兼顾用户操作习惯，减少开发成本等。 第 4 页 共 29 页第二章 信息平台整体方案 要针对建筑施工企业行政办公业务定制的无纸化协同办公系统，也称 统。 它主要通过拟办，协办，督办，办结等提醒事件完成企业行政事务，如公文，请示，报告事件可以直接在统里面完成不同的流程，达到集成、高效、节约的目的。 对行政办公日常业务开展的车辆管理和调度、会议室管理和调度、考勤管理、个人事务管理、资产管理及调度（行政办公资产） 、电子邮件、通知公告、信息中心（新闻文章模块、法律法规、行业动向、企业文化和精神面貌、领导发言等）等。 营管理（在 重介绍的项目管理） 、工程管理( 在 安全管理、技术管理、质量管理、物资管理（在 分解成：物质编码新增、维护流程、项目采购分包中的设备、周转料具采购管理流程、甲供、零星物资采购管理流程、办公用固定资产、低值易耗品采购管理流程、工程物资设备接收管理流程和工程物质、设备项目领用管理流程） 、机械设备管理、项目档案库（就是 竣工管理流程）等。 多次的研究讨论，对 的模块结构进行重组、修订（详见第三章，本章节不再陈述）。 织工作第 5 页 共 29 页用文章（新闻）管理模块阅览党委工作、工会工作、团委工作以及纪检监察工作。 本模块不涉及复杂和专业的流程，管理员或授权角色添加、删除和修改即可。 策支持大匠通建筑施工企业综合管理平台的服务内涵归纳起来，集中关注于三个层面：决策层、管理层和操作层。 决策层是施工企业项目主要负责的领导班子；管理层是施工企业各职能部门；操作层则仅仅是项目部数据采集编辑人员。 不难理解，项目部数据采编人员将数据整理录入后，各职能部门将数据分析汇总成报告或结果提交领导最终形成决策的流程。 统建模，我理解的是系统信息初始化，管理员不但可以针对企业自身流程特点，对协同办公模块、项目管理模块等进行流程定制设计，同时，还具有对编程调用数据完成统计，根据分析相应字段形成事件算法得出结论或报告的功能。 构设立，就是将企业各部门的名称，部门与部门之间的管理层次，进行录入编辑，包括各部门人员资料的录入（包含用户名和密码等信息）色设置，在机构设立完成后，系统后台可以设置各部门编辑相应的职能角色（权限） ，同时也可以对各部门不同的员工职位职责赋予相应的职能角色，以便后面的流程定义设计。 限设置，这里的权限和前面的角色不同，角色设置是为第 6 页 共 29 页流程的流转设计的，而这里的权限是对系统操作、设置、控制的权限。 比如，部门经理可以任意更改自己部门的任何信息、设计流程，可以查看部门成员一些不能查看的信息等；超级管理员可以备份数据库、设置企业信息等。 户维护，就是会员管理，每一个需要使用本平台的员工应分配账号，密码，邮箱，会员可以自己设置完善自己的手机号、应急联系方式等信息。 点维护，需求文档中尚不明确，我认为平台采用分布式架构，将较大较复杂的应用功能模块单独应用在其它节点服务器上，后台能对每一个节点的系统进行远程维护。 志查询，后台记录会员登陆 间、时长、离开时间（直接关闭，则记录 效时间） 、也可以记录员工的操作轨迹，对哪些功能模块进行了哪些具体的操作等。 目权限，仅对项目赋予管理权限，设立某人为项目管理员。 该项目管理员对该项目全过程具有操作、查询、记录、跟踪、分析等权限。 第 7 页 共 29 页第三章 项目管理平台部份需求文档 统整体解决方案系统整体解决方案的框架图在 重新组合，从三个层面分布企业综合管理的流程，软件结构较为清晰，但企业门户、知识管理、户管理从 未涉及，协同办公也只是粗略提及。 该框架图的细节部份尚不明确。 我希望建立核心平台，将非经济类业务过程管理、标准编码管理、分供商管理、基础数据库、查询分析模块、信息中心、组工建设等放在核心平台中。 核心平台的核心内容是会员管理，通过会员管理可以拟建短信平台，G 等手机应用，处理综 合管理平台事务。 然后采用安装应用的方式搭积木，安装项目管理平台、户资源管理、协同办公系统、施工企业门户网站、成本管理软件、预算软件等等。 这样做的作用是：今后可以使用一个用户名和密码就能对公司所有的平台进行统筹管理，每个功能应用可圈可点。 达到客户需要什么，我们就安装什么，对我们目前阶梯式开发软件模块起到铺垫作用。 目管理总流程图建筑企业管理总流程图主要分五大主流程块：项目前期、项目策划、项目生产过程管理、项目采购与分包管理和项目结算与关闭。 而非经济类业务过程管理、基础数据管理、查询分析管理、标准编码管理这四大块在本图中，没有看出与前面五大块的数据关连，也看不出流程关系。 第 8 页 共 29 目部新闻通告新闻/文章管理模块，可以后台编辑器发布图文并茂的 文本内容。 内容分类主要有工作总结、会议纪要、企业大事记、会议通知、工作布局、领导讲话、下发文件、公司新闻、施工新闻等。 目里程碑大事记进入项目管理平台首页，便可以直观的看到每一个项目进展处在哪个阶段，同时有缩略图显示工地现场，可悬停放大。 增强用户体验直观和便捷度。 目进度照片介绍如何给项目进度条发布整理照片。 我希望删除此功能,用情景模式底图表示。 资编码新增、维护流程物资编码系统的设计目标是使建筑施工企业的项目生产过程信息化管理中的基础数据建设达到规范化与实用化。 我认为这是将表示物资的一段阿拉伯数字加英文字母，或者条码体系，或者自然语言进行转换，使之成为易于计算机和操作者识别与处理的一种标识。 举例：计算机系统无法识别 1:混凝土，我们用编码 A 来与1:15 的混凝土对应后，我们只需对计算机发送编码 A，同样能提取到 1:15 的混凝土物资信息。 如果没有物资编码的支持，计算机将无法对物资进行信息化管理，对这个层面的理解，我在后面不再重复第 9 页 共 29 页陈述。 此流程解决了对物资编码的具体定义，如操作层业务部门查找不到编码，向管理层（分公司或上级主管部门）提交申请、审批，再向上一级管理层（公司）要求新增制定分类、分配库组织、编码定义等具体工作。 备编码新增、维护流程此流程解决了对设备编码的具体定义，如操作层业务部门查找不到编码，向管理层（分公司或上级主管部门）提交申请、审批，再向上一级管理层（公司）要求新增制定分类、分配库组织、编码定义等具体工作。 转材编码新增、维护流程此流程解决了对周转材编码的具体定义，如操作层业务部门查找不到编码，向管理层（分公司或上级主管部门）提交申请、审批，再向上一级管理层（公司）要求新增制定分类、分配库组织、编码定义等具体工作。 境因素编码根据施工现场实际的几项环境要素，对发生频次、影响程度、影响规模、恢复能力、关注程度共五个主要评价参数进行单项选择，判断分析得出结论。 至于“控制策划”是按施工规范要求作对比参考，适用条款作为处理环境因素相应的法律法规依据。 全危险源编码根据施工现场实际考查得出的可预见危险情况，并确定相应的第 10 页 共 29 页危险源，对每一项危险源与现场的安保措施进行对比权衡，得出六种风险评价可能性（可能，有可能，不太可能，严重，一般，轻微） ，对六种风险可能分别按(3 分，2 分，1 分，3 分，2 分，1 分) 为数字运算依据，计算得分结论：数字越大风险越高，数字越小，风险越低。 量控制检查点编码流程尚不明确，量按设计质量，施工质量土建专业，设备专业等等质量控制点，我目前还不理解这个流程真正的作用，需要进一步学习和消化。 目营销流程项目营销流程应该是施工建筑企业市场部或营销部人员在通过各种传媒载体得知某地有建筑施工相关业务并与需求方接洽后，向管理层提交的围绕该业务各方面工作事宜的申请。 这项工作可以称为商务工作申请，比如该项目业务大致情况、资质要求、估计有几家公司参与过、营销费用等等，具体商务工作按公司管理层结构进行审批，然后按审批的结果有序开展下一步工作。 标过程管理流程投标过程的管理，在建筑施工企业中重点就是资质管理和投标过程管理。 资质管理应该包含公司各种资质年审、年检、低一级资质向高一级资质的申报、资质外借条件和费用管理、资质保管等等工作，但需求方案里未提及。 第 11 页 共 29 页投标过程管理，部分流程按全国各地公共资源交易中心和国家财政部要求的招投标流程对应。 投标过程流程图解决了从投标报告或工程信息登记开始到工程信息跟踪、投标立项、确定公司是否具有投标资格、标书的编撰、工程质押金（保证金）的准备、购买标书的费用准备、银行信贷证明、标底价格评审、封标等具体事务按标准化的流程。 介绍信可以分为三种情况：法人投标只须开具法定资格证明；授权代表人由法人开具授权书委托书；开具单位介绍信等方式，参与投标工作。 我认为介绍信管理流程应提到” 标书编辑” 后面，不该放在最后。 主合同签订流程业主合同签订流程是公司完成项目最要的法律依据，也是业主确定工程进度、质量、付款、验收等方面的重要协议。 本流程从本公司的合同研究会与业主方联系司邀请甲方对合同进行初步协商判人员最后一次与业主方进行合同谈判达成一致- 加盖双方公章- 合同存档 认为“是否使用 总公司 资质” 流程应提到合同 谈判前面，不该放在合同文本制作后面。 户新增与维护流程第 12 页 共 29 页此流程主要作用是管理公司客户信息资源，对后面的合同账款，后续业务开展提供了丰富的联系信息，可靠的数字依据。 程立项流程工程立项才是整个项目平台真正的起点，项目负责人拿到项目合同后，根据公司实际情况，确定该项目管理人员并成立项目组，落实项目组成员的职责（角色） ，然后收集与该项目有关的图纸、材料预算清单、地质勘测报告等立项资料，再按系统设定的模板进行项目名称编辑、编号、工程概况、发包人等信息，然后经由系统中管理层所示的相应部门会签，汇总确定后交主管领导会签（决策层） ，领导会签后，项目确认，立项成功。 目工作计划编制流程项目工作计划是拟定项目的每一个施工建设环节对应的计划任务周期，该流程使用 个第三方软件来拟定工作计划，来就是全球应用广泛的项目管理工具软件，对项目的时间、资源、成本完成计划和控制工作。 目资源策划项目资源策划是根据施工计划中的人员、材料、机械、电力等相关资源的落实安排，在本套系统中创建和修改项目资源列表，对项目的资源按层次进行分解，列出所有资源和成本要素的全部清单。 目收入预算流程第 13 页 共 29 页该流程通过项目合同预算收入与分解后所需的项目资源成本的对比，计算出项目利润，完成项目收入分析。 任成本预算编制流程责任成本主要是针对项目施工建设过程中可能遇到的不可预见的索赔、签证、施工方案修改等情况，解决项目资源所示成本与实际施工成本不符的问题。 该流程就是用来管理上述的责任成本，并落实到相应的责任部门和责任人的工作规范。 同时，责任成本也是项目成本开支的一项计划。 划成本预算编制流程项目计划成本预算是根据施工图纸及项目计划、项目变更，包括责任成本等定制的成本计划，其作用主要是针对项目组成员进行的成本管理。 计划成本的管理对项目组成员起到规范、约束等作用。 同时也是企业作为项目成本控制和分析的重要依据。 6 项目状态控制流程项目状态控制是项目施工过程中对非规范、非标准化的生产行为进行管控的工具。 如未获得部分工段的施工许可就开工、未签责任书就开工等不规范生产行为制定一个可控的范围。 一方面不会阻碍项目施工进度，另一方面又降低了企业风险和成本。 目进度跟踪流程将项目拆分出相应的工段，对每一个工段的生产计划周期进行跟踪控制，该流程的一部份依据来源于前面的项目工作计划。 通过第 14 页 共 29 页时间判断得出未启动、已开工、有风险、已延期、已完工、返工等状态。 目工作计划调整流程本流程对项目的工作计划进行重新调整，以及调整的内容需上报管理层和决策层处理的几个步骤。 目协同管理流程项目协同管理是在项目生产过程中的项目工作有序流转。 比如土建工作将要完成的时候，建筑主体施工团队就应做好进场做施工准备。 建筑主体施工到某一阶段后，供排水、外墙装饰、内墙抹灰等团队有次序的进场，衔接紧凑，中间尽量不出现空挡。 到主体收顶时，各个时期进场的施工团队的工作也基本完成，可以通俗的理解为统筹方法。 本流程主要是对各工段进行施工时间的安排。 目工程变更流程项目工程变更，一种是由项目部成员提出的优化设计的方案，从而达到节约生产成本、提高施工效率、优化工程质量结构等目的；另一种是由甲方提出修改方案或意见，也有可能达到优化工程质量的效果。 但容易造成工期拖延、工程验收不及时，工程结算迟迟不能结束等后果，这将直接影响到企业在该项目上的利润。 本流程是针对出现项目变更需求等情况的处理方法和工作标准。 发包人签证流程对发包人（甲方）的签证主要针对以下几个情况：一是在设计方面，因发包方（甲方）不能按约定时间按图纸提供组织交底，不第 15 页 共 29 页能够及时和施工方（乙方）一起对设计图纸进一步深化，不能够及时确定材料设备品牌、规格、型号、颜色等细节问题而需要进行的签证程序；第二种是在资金方面，发包人（甲方）不能够按时支付合同进度款等问题进行的签证程序；第三种是进度方面，发包人（甲方）是否要求停建、缓建、及时验收、检查隐蔽工段，而对施工方（乙方）的材料库存、损耗、人力资源等工作可能造成的经济损失进行签证的程序；第四种是发包人不合理的干预施工现场，不合理的指挥施工工序，从而导致工地安排的工作需要重新调整，造成窝工等损失而进行的签证程序。 本流程对发包人所涉及的签订内容在公司各（管理层）部门间进行流转控制的程序。 分包人签证流程对分包人的签证是发包方对施工企业的签证。 一是施工场地签证：包括场地移交是否及时、旁边是否有其它建筑物（包括通讯，管道等）潜在施工危险、勘测时未能发现的地下危险或障碍等不确定状况需要签证；第二就是分包签证：如由于分包后，施工团队违约而给发包方造成损失等情况需要签证；第三是由于不可预见性的停水、停电或交通中断等第三方损失，也需要明确责任的签证程序。 目成本控制流程项目成本控制流程通过流转，从而确定责任成本调整的先决条件。 就是在项目执行过程中，到了某一个项目过程考核点，按要求必须进行责任成本调整。 该流程通过公司对应的职能部门（系统中第 16 页 共 29 页管理层）设计指定的流转链条进行审批，通过后，该项目成本控制生效。 目责任成本调整流程项目成员对项目的所有材料定期、不定期地做成本分析，并不断做一些改进，最大化的降低和优化项目成本。 目成本分析流程项目成本分析流程通过计划收入与实际成本比较、责任成本与实际成本比较、计划成本与实际成本比较等手段进行成本分析。 根据分析结果，可以有针对性地提出相应的改进方案，并将成本分析报告作为该项目成员绩效考核的依据。 目收入确认流程项目收入确认流程以成本推算收入为前提，通过项目实际成本确认项目利润。 本流程由分公司作为管理层，由总公司领导做为决策层确认原则性意见。 目应收确认流程项目施工过程中，项目按规定的时间向发包人提交项目工程进度，发包人对工程进度数据进行确认，该数据作为项目应收款的依据。 供商新增、维护流程分供商新增、维护流程主要是实现添加分销商、供应商等信息，包括分包供应商、材料供应商、设备和低值易耗品供应商和租赁供第 17 页 共 29 页应商的信息等。 供商评价流程分供商评价流程是对已合作的分供商做评价的工作程序。 其作用是帮助公司对供应商进行筛选，对评价信誉好的分供商保持持续和长期的稳定合作关系；对差一些的分供商进行逐步淘汰。 该流程定义能帮助企业迅速选择可信任的合作伙伴，优化劳务、材料、设备、周转料具等供应链，提高公司业务效率，降低企业经营成本。 程物资需求管理流程工程物资需求管理流程是帮助项目部人员对工地现场物资进行清点，并依据施工计划和库存提出月需求计划，再由项目部施工员编制出供货计划单，经项目经理签字后，报物资管理部门汇总各项需求的管理流程。 包需求管理流程分包需求管理流程是依据各项目部提出的劳务需求计划，上报系统指定的公司管理层链条，由管理部门决定选择最优的劳务分包商的工作程序。 该流程的工作程序是首先由项目部将劳务分包需求计划上报管理部门，再汇总到公司决策层，最终确定劳务分包商。 备、周转料具需求管理流程设备、周转料具需求管理流程主要是对设备、周转料具需求进行计划管理。 流程关键点并不是设备、周转料的名称、规格、型号、质量、数量、进场和退场时间，而是为管理层提供选择统一采购、统一租赁或委托项目部自行外租等方式提供决策依据。 第 18 页 共 29 公用固定资产、低值易耗品需求管理流程办公用固定资产、低值易耗品需求管理流程是对办公室所需的电脑、打印机、办公桌椅、文件柜等办公设备等资产进行专项管理、采购，库存等的管理程序。 司集中招(议) 标流程公司集中招(议) 标流程是根据项目部施工团队向总公司提出的工程物资需求计划书、分包需求计划书、设备、周转料需求计划组织招标议标的工作程序。 本流程制定招（议）标规定，确定对该项工作负责的职能部门，并拟定固定的招（议）标链条。 公司招(议) 标流程分公司招(议) 标流程是根据项目部施工团队向分公司提出的工程物资需求计划书、分包需求计划书、设备、周转料具需求计划组织招（议）标的工作程序。 本流程制定招（议）标规定，形成对该项工作负责的职能部门，并拟定固定的招（议）标链条。 料采购管理流程（公司/分公司模式）材料采购管理流程是根据公司或分公司月需求安排，结合总公司或分公司流转的招（议）流程签订的协议，制定相应的采购订单。 该采购订单流转到决策层审批通过后，再发给分供商，分供商按协议和标准采购订单供货。 包进度结算管理流程分包进度结算管理流程是根据劳务分包或专业分包团队分包进度适时开展结算的工作程序。 它解决了劳务分包或专业分包中的具第 19 页 共 29 页体问题，如签订劳务合同后，各项目部在与劳务团队确认劳务工作量时，项目部只需要按劳务团队提交的工作量，确认签证工作量、补充协议工作量以及原合同工作量这三个要素，确定最终的劳动工作量，从而形成项目部的工作量清单。 清单提报给总公司或公司相关部门审批确认后即可完成结算。 备、周转料具采购管理流程设备、周转料具采购管理流程是根据项目工地上对设备、周转料具采用租赁或自购的费用解决方案。 主要处理手段有三种：一是第三方租赁；二是租赁站方式（我理解的租赁站是企业以往自己采购的设备、周转料具平时闲置时，转换为对其它企业项目提供第三方租赁，是独立核算，自负盈亏的实体租赁站，产权归属公司） ；三是公司自购方式。 供、零星物资采购管理流程甲供、零星物资采购管理流程是针对物资类别和物资需求来源的不同而设计的管理程序，该流程设计与其它设备采购基本一致。 甲供是指由发包方提供材料，由发包方自行采购，但材料的接收由项目部验收入库进行管理的程序；零星物资采购是指对单一的、金额较小的、不用公司进行集中招（议）标采购的材料进行管理的程序。 项目部成员可以根据自己询价的结果在本流程中录入需要采购材料的价格和数量。 公用固定资产、低值易耗品采购管理流程该流程是针对办公用固定资产、低值易耗品采购管理的工作程第 20 页 共 29 页序，直接纳入采购管理流程。 程物资、设备接收管理流程本流程是项目部用于工地上物资和设备到货接收过程的管理程序。 它的作用是为财务部门采购凭证提供对比依据，从而获得准确的信息。 这就要求项目部材料保管人员在供应商送货到工地后，协同供应商根据供货计划和实际到货情况进行系统接收，保证实到物资与计划物货一致，否则不予接收确认。 程物资、设备项目领用管理流程本流程主要是针对甲方提供的工程物资，或公司自行采购的工程物资和工程设备领用进行管理的程序。 本流程要求工程材料的出库单应与实际消耗一致，还要求各分包队定时提供材料实际消耗明细，再由项目部材料主管根据材料实际消耗明细完成项目材料领用出库。 目间调拨流程本流程主要是处理因工程设计变更造成的物资积压、工程施工中节约的剩余物资、已做施工成本抵消但仍有利用价值物资的工作程序；它的作用是把可再次利用的周转料具、未损坏的安全防护用品、可使用的办公设备和办公用品等物质调拨到新的项目继续发挥作用，节省施工成本。 资盘点管理流程本流程的作用是通过定期对系统中物资库存量数据与施工现场实物库存量进行对比、盘点，从而找出存在的差异及时进行库存调第 21 页 共 29 页整。 目成本归集项目成本归集的作用是通过归纳项目工程的材料费用、分包费用、设备费用、租赁费用、直接费用、间接费用、公共分摊费用，最终汇总成项目成本，为项目利润提供可靠依据。 目付款管理流程项目付款管理流程是针对项目对应的物资分供商的款项支付工作程序。 系统采用“以收定支”的原则，用项目资金付款计划控制的审批流程去控制项目资金的支出。 它的作用是对材料供应、劳动分包、设备租赁等费用的支付进行规范管理。 量管理流程质量管理流程主体分五步走：第一步是质量目标计划，也称项目事前控制。 通过明确项目质量的建设目标、确定目标责任书，制定前期控制计划和方案；第二步是质量过程控制，也称项目事中控制。 即根据各方面来源的物资提供的质量证明、检验记录、不合格物资的处理情况、质量报检结果、实测实量数据，技术资料对比等手段进行施工过程中的质量控制和监督；第三步是进行竣工、回访与保修，也称项目事后控制。 通过项目工段质量验收、单位工程检查验收、工程竣工归档、回访计划与执行、工程保修记录、业主意见征集和投诉处理情况等进行最终的工程质量检验；第四步是质量考核与奖惩。 即根据工程获奖情况、分包单位奖惩情况、质量违规第 22 页 共 29 页处罚等情况对项目部的工作质量进行考核，为决策层提供奖罚依据，并形成质量分析报告，不断提高工程施工质量。 全管理流程本流程的作用和质量管理流程大体相同，总共分六步走：事前提出安全目标计划，完善安全预防体系；事中安全过程控制阶段，用安全体系的险源辨源及控制，应急预案，应急演习等手段进行安全过程控制，然后进入安全教育与培训阶段，对安全的执行情况进行考核，为决策层提供对项目部的奖罚依据，并生成安全生产报告。 险管理流程风险管理流程是对施工过程中的资金、材料供应等风险进行监控的工作程序。 本流程可以通过对工程款金额、进度完成情况、发包方经济方面执行情况等等系统数据的采集和对比，出现异常则适时预警，使项目部能够及时对风险进行辨识，以便采取相应的解决措施。 术管理流程技术管理流程主要分为四个步骤：科技管理是第一步，它通过工艺工法的确定、企业标准的制定、课题管理、专利创新管理、技术刊物等文献资料的管理搭建企业技术管理平台；第二步是技术方案的管理，它的作用是确定相关技术文件范本库，以便施工团队编制技术方案或施工方案，这些方案的编制以企业技术管理平台为支撑；第三步是进行技术实施过程的控制。 主要通过依照工程资料、第 23 页 共 29 页技术实施检查报告、技术问题的处理情况、技术会议的研讨记录等来实现技术实施过程中的控制；第四步是拟撰培训计划，开展技术培训工作，对培训工作情况进行考核，为技术管理层、决策层提供奖罚依据，并生成技术报告。 境管理流程环境管理流程是对施工现场有关环境记录的标识、收集、编目、归档、查阅、贮存、保管和处理进行控制的工作程序。 它的作用是通过该流程的流转建立起环境管理体系。 主要步骤是：首先确定环境目标计划、环境目标指标管理方案和选择环境因素；然后是事中环境控制：通过对环境因素辨识、环境检查、发现问题的处理情况、绩效测量与检测和环境评审等要素的记录，从而得出结论，作出公司环境因素评价、项目环境因素评价、环境健康安全评价，形成统计分析报告。 工管理流程竣工管理流程主要是以合同和验收计划为目标，调用承包、监理、勘察设计等方面的数据，实现竣工验收过程协同一致，以便竣工资料存档备案的工作程序。 它具有针对性、可变性、专业性及系统性的特点。 竣工准备工作首先是工程自我评价、制定邀请业主进行工程验收计划、竣工验收计划；其次是正式对工程进行验收、竣收确认、竣工结算和办理备案等事宜；然后是拟定后期服务、对缺陷进行保养、明确售后服务任务，最后将竣工资料存档备案。 目结算与关闭管理第 24 页 共 29 分包人结算流程本流程中涉及的分包主要形式大至分为包清工、实物量包干、平米包干、包工包料、合作经营（合作经营在本流程中是否适用有待进一步证实） 、其它形式分包等。 首先进行工程确认，分包施工团队按月或按进度上报工程量；其次项目部协同公司主管部门对分包施工团队的工程成果进行确认；然后汇总工程的签证、索赔、材料节超、工程质量等相关因素报给项目；最后经公司主管部门确定后，确认结算，扣减过程付款，按计划支付工程款项。 发包人结算流程对发包人结算流程按合同约定决定结算方式，结算方式有费率计价、固定计价、固定单价三种。 公司领导层组织（决策层）对项目的结算策划，以及后续项目部编撰的结算书，都以信息系统的项目成本分析为依据，上报给发包方结算总造价扣除预评估的审减量后，应该与项目实际成本做比较。 目关闭流程当项目所有的经济业务已经全部完成，也确定了后续的维护工作、质保工作等，便可以在系统中确定对项目进行关闭。 项目关闭后，如在项目中有新增费用补充施工事宜，可以重新开启项目，也可以新建一个项目重新走流程。 目查询流程项目查询流程通过查询分析对收入和实际成本形成对比，将收第 25 页 共 29 页入预算和实际成本进行比较，从工程进度上观察该项目各阶段上的盈亏；责任成本与实际成本对比；进度查询。 第 26 页 共 29 页第四章 个人对产品设计需求的建议综合业务平台采用 B/S 平台开发，我们可以对整套系统中的关键软件功能进行模块化分解并进行开发，核心部份采用 得一个用户名和一个密码登陆后，即可对公司各方面业务进行管理，无需记忆太多的用户名和密码，以及登陆网址和安装各种各样的客端软件，减少操作环节，使用户操作和管理起来更加简便。 核心管理平台的主要内容是：用户管理、角色管理、权限设置，其次是针对系统的应用建模、机构设置、节点维护、日志管理、项目权限、数据库备份和还原。 核心管理平台的标准配置是大匠通建筑施工企业综合管理平台的常用简易功能模块。 如信息中心、用户资料、项目档案管理、决策支持管理、组织工作、质量管理、安全管理、技术管理、档案库，包括以后延伸出来的资源下载、文件交换等新模块。 道采用 64加密，各应用模块采用通讯密钥与核心平台进行整合安装。 用户选购大匠通的产品时，其功能模块设计和匹配针对性强，操作简便易上手。 根据目前企业软件已有的现状，用户可以有针对性的选择适合自己企业的软件应用。 对没有开通的应用模块，我们预留演示录像或 相应的位置，满足客户体验，与公司现有其它系统进行对比。 开通手机短信通知，利用平台流程触发事件功能，向每一个流第 27 页 共 29 页程对应的责任人发送手机短信，提示督办、催办相关工作事宜。 开发 C/S 短消息精灵，员工无需打开综合管理平台，短消息会像 样提醒有刚刚更新的内容，或提醒有事务需要办理等开发应用于 机处理的平台，公司主管领导或负责人即使不在办公室，也能通过 台处理综合管理平台的相关事务。 考虑采用 据库作为施工企业综合管理平台基础数据库，重点考虑网络负载与数据线型增长。 首先 定了该系统更好的平台支持是 后才是如果不考虑大匠通原成本管理软件、佳亮的 成品系统、项目管理系统等内库模块在本系统中的应用，可以采用 言开发综合管理平台，使用 为 器，软件整合打包方便，用户安装也极为方便。 第 28 页 共 29 页图例第 29 页 共 29 页第五章 总结1、 方案没有体现出各模块流程链条之间的关系，比如数据规划里面的物资、设备、周转材编码新增、维护流程与项目生产过程、与项目采购与分包管理、尤其是非经济类过程管理肯定是有关系的，但方案中没有看到关链的地方。 2、 方案目前着重陈述项目管理，而项目管理只是建筑企业管理一个面，当然这个面也是企业的主心骨，除了在 看到配套有协同办公系统，组工建设，信息中心等，即使如此都还是与建筑企业信息化存在很大的差距，必须的企业门网站，户关系管理，人力资源管理，材料管理等等模块在本方案中都没有看到。 3、 方案中的软件图片感觉像个工具软件，用户体验感觉不轻松，流程并不复杂，界面感觉较为复杂。 4、 个人对建筑企业管理的专业性还有待提高。