白银有色集团公司固定资产投资建设管理通则(编辑修改稿)

白银有色集团公司固定资产投资建设管理通则(编辑修改稿)内容摘要：

的各类招标、开标、评标文件的编制工作。 （四）负责签订责任承包范围内的各类合同。 （五）负责审定设备、材料供应部门编制的各类订货合同。 （六）组织编制、审核、上报并实施项目年度资金计划、建设进度计划、设备材料采购计划及其他计划。 （七）在项目建设过 程中，审核在责任承包范围内的单项工程设计、局部变更和调整。 （八）聘任或解聘项目部成员。 （九）组织生产准备、人员培训、试生产和单项工程预验收。 （十）确认项目竣工结算报告，申请项目付款。 （十一）组织编制、审核竣工报告。 （十二）拟定生产经营计划、机构设置、劳动定员及工资福利方案。 （十三）组织编制、审核、上报项目建成后的评价报告。 （十四）办理开、竣工报告等有关手续。 第四章 项目部 第十二条 项目部是在项目经理领导下，代表项目经理实施项目的执行机构 ，负责建设项目从设计、开工到竣工的全过 程组织管理，其全部项目实施行为对项目经理负责。 第十三条 项目经理根据项目的投资规模、建设周期、复杂程度和工艺特点设置项目部。 项目部机构和人员的组成应满足工程的设计与投资、计划与进度、技术与质量、招标与合同、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工等多方面的需要。 第十四条 项目经理应根据项目特点制定运作制度和项目部成员责、权、利明晰的管理办法。 第十五条 项目部的产生 项目经理提交包括项目部机构设置、人员组成、工作程序、各 部门职责和内部成员《责任保证书》等内容在内的组建方案，组建方案由集团公司计划技术部核准并报集团公司主管副总经理批准后生效。 第十六条 项目部的职责 （一）奉公守法职责 项目部的项目实施行为必须符合国家法律法规，必须符合集团公司固定资产投资建设管理制度的规定，遵循科学规律。 （二）设计质量职责 组织项目初步设计和施工图设计的交底与审查工作，并对初步设计和施工图设计质量负责。 （三）投资控制及资金使用职责 编制项目资金使用计划并在建设监理的监督下，根据工程需要和计划安排， 对投资动用进行决策，按照规定办理工程费 用结算。 资金的使用必须服从服务于工程需要，严禁挤占或挪用资金，严禁巧立名目中饱私囊，严禁以不正当的方式提取或套取现金。 （四）工程质量职责 从项目初步设计、施工图设计、施工设备材料、施工队伍选择和现场监督检查等控制要素入手，做好项目的工程质量工作。 （五）进度控制职责 编制项目实施计划和年度资金使用计划，与监理单位和施工单位合理调配建设资源，有效控制实施进度，确保《责任书》目标进度的实现。 （六）招标与合同职责 组织编写工 程勘察设计、工程施工的招标文件。 包括拟定招、评标文件，起草、审定合同文本，按照公司招投标及合同管理有关规定组织签订合同等工作。 委托设备材料采购的招标工作。 包括审定招标文件，监督招标、评标过程，审批采购合同等工作。 （七）建设监理配合职责 配合集团公司计划技术部签订监理合同，负责安排监理单位的日常工作，充分发挥监理单位在工程建设中的作用。 （八）报表资料管理、报送职责 文件、资料管理按照集团公司有关规定执行，项目实施进 度报表必须包含项目投资完成情况、形象进度、分部分项工程质量及其他有关事项并按照时限及时报送集团公司计划技术部、装备工程部。 每年 11 月 15 日前报送下年度《项目计划进度》， 12 月10 日前报送当年《项目实际进度》； 每季度末月 20 日前报送下季度《项目计划进度》和该季度《项目实际进度》； 每月 25 日之前报送下月《项目计划进度》， 28 日前报送当月《项目实际进度》。 （九）环境保护、劳动卫生、安全施工及相关管理职责 制定施工现场环境保护、劳动卫生、安全施工及相关管理制度，制定岗位责任条例并督促执行。 （十）单项工程 交工验收和项目竣工验收、项目无（有）负荷试车、功能考核职责 在满足责任承包项目的总体装备水平和建设周期的前提下，按照国家标准，组织单项工程交工验收和项目竣工验收、项目无 (有 )负荷试车、功能考核等工作，确保落实《责任书》中规定的指标。 （十一）生产准备和人员培训职责 （十二）其他职责 第五章 考核与奖惩 第十七条 全面完成《项目经理责任书》规定的责任内容是项目经理及项目部的基本职责及目标，也是集团公司对项目经理及项目部实施奖励的前提。 第十八条 在项目建设过程中，集团公司计划技术 部、装备工程部按签订的《项目经理责任书》对项目经理进行稽查考核。 稽查考核的主要内容包括： （一）国家发布的固定资产投资建设的法律、法规的执行情况； （二）国家或省有关部门立项批准文件中的设计文件及其他有关事宜的执行情况； （三）《项目经理责任书》执行情况； （四）投资控制和资金使用情况； （五）工程进度、工程质量和工程组织管理情况； （六）施工安全、文明工地、环保消防和土地资源利用情况； （七）生产能力、装备水平和固定资产形成及投资收益情况； （八）其他需要考核的 事项。 第十九条 项目建设完成后，集团公司计划技术部代表集团公司组织进行项目的系统验收、评估，对《项目经理责任书》规定的实施内容、投资、质量、进度、性能考核、达产达标等目标的完成情况进行评估，并形成验收评估报告上报集团公司相关部门及主管副总经理审定后，据此对项目经理及项目部进行奖罚。 第二十条 奖罚原则。 以全部完成《项目经理责任书》责任内容目标为前提，视项目投资、工期、达产达标、质量等责任目标完成情况对项目经理及项目部进行单项奖罚。 责任目标未全部达到目标者，只罚不奖。 第二十一条 投资责任奖罚。 项目经理责任内容全部达到责任目标，且投资有所节余时，视项目规模，按节余投资的一定比例分别对项目经理及项目部进行奖励，若投资超额，则按奖罚对等原则，对项目经理和项目部进行相应处罚： 规模在 1000 万元以下的项目，对项目经理和项目部的对应奖励（处罚）比例分别为节余（超额）投资的 2%和 6%；规模在 1000 万元 — 10000 万元的项目，对应奖励（处罚）比例为节余（超额）投资的 1%和 3%；规模超过 10000 万元的项目，对应奖励（处罚）比例为节余（超额）投资的 %和 %。 第二十 二条 工期责任奖罚。 项目工期每提前（拖后） 月，按总投资额的 %对项目经理进行奖励（处罚）。 若提前（拖后） 1 个月以上，按上述比例的双倍奖（罚）。 第二十三条 达产达标责任奖罚。 项目达产达标每提前（拖后） 1 个月，一次性对项目经理按以下办法进行奖励（处罚）： （一）总投资额在 1000 万元以下的项目，每拖后 1个月，按总投资额的 %对项目经理进行处罚。 （二）总投资额在 1000 万元 — 10000 万元的项目，按总投资额的 %对项目经理进行奖（罚）。 （三）总投资额超过 10000万元的项目，按总投资额的 %对项目经理进行奖（罚）。 第二十四条 质量目标处罚。 项目单位工程优良率要达到85%以上，若达不到，按以下办法对项目经理及项目部进行处罚。 （一）总投资额在 1000 万元以下的项目，单位工程优良率 每降低 1 个百分点，按总投资额的 %对项目经理及项目部进行处罚。 （二）总投资额在 1000 万元 — 10000 万元的项目，单位工程优良率每降低 1 个百分点，按总投资额的 %对项目经理及项目部进行处罚。 （三）总投资额超过 10000 万元的项目，单位 工程优良率每降低 1个百分点，按总投资额的 %对项目经理及项目部进行处罚。 第二十五条 凡在项目建设管理和生产管理中，因人为原因造成项目经理责任承包投资超支、装备水平下降、建设工期延误、工程质量低劣、施工人身设备事故和收受贿赂（根据项目评价和稽查结论）的项目经理及项目部责任成员，除解聘外，视情节处罚金 — ，并按集团公司有关规定给予行政处分。 第二十六条 对项目经理实行项目建设质量责任终身追究制度。 白银有色（集团）公司 固定资产投资建设招标投标管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强固定资产投资项目建设招投标管理，实现招标工作的公开、公正、公平，形成统一、开放、竞争、有序的建设市场格局，根据《中华人民共和国招标投标法》等有关法律、法规，按照《白银有色（集团）公司固定资产投资建设管理通则》（以下简称《通则》），特制定本办法。 第二条 凡属集团公司重点建设项目和经集团公司批准的固定资产投资、一般建设项目的（预）可研、勘察、设计、施工、监理、设备、材料（含耐材）采购及项目总承包等均按本制度进行招标。 第三条 凡属集团公司批准的重大建设项目均要成立项目 招标领导小组，负责 对整个项目实施过程的招标进行监督和指导。 第四条 管理权限与职责 （一） 项目（预）可研和监理的招标由集团公司计划技术部负责，装备工程部、财务部、纪委参与。 （二） 项目实施过程中的勘察、设计、施工、项目总承包招标由项目部负责。 （三）大宗设备、材料（含耐材）采购招标工作，由项目经理向专业招标机构办理委托招标采购，由招标机构负责组织招标工作，项目部、集团公司计划技术部、装备工程部派人参加，并对其招标过程进行监督，对招标结果进行审核。 （四）集团公司计划技术部、装备工程部负责对项目实施过程中的勘察、设计、施工、 项目总承包招标工作进行监督检查。 第五条 项目总承包 若实行项目总承包后，项目投资有所下降、技术装备水平有所提高、工期有所提前，项目部可向集团公司计划技术部上报《项目实行总承包申请》，由集团公司计划技术部提请集团公司招标领导小组核准，批准后由项目经理组织项目总承包招标。 第二章 招标准备 第六条 根据项目特点和招标的具体内容，可选择公开招标。 第七条 集团公司计划技术部负责的招标工作，由计划技术部组织项目单位和公司有关部门的技术专家编制招标文件；项目部负责的招标工作，由项目部组织编制招标有关技术文件 ；大宗设备、材料（含耐材）按委托责任书的要求组织编制招标文件。 第八条 标段划分的基本原则 （一） 同类或同型号设备、材料以有利于集团公司利益为标准划分标段。 （二） 集团公司内部单位能够承担的部分应单独划分为标段。 第九条 委托采购责任书 项目部签订的委托采购责任书，按以下要求办理： （一） 可按项目全部设备、材料一次委托，也可根据工程进度分期、分批委托。 （二）委托书中应有要求招标采购的设备、材料（含耐材）的型号、规格、特性、技术标准、质量标准等全部技术资料。 （三）委托书中应注明采购设备、材料（含耐材） 的数量、到货期限及供货方应承担的一切责任。 （四）委托书应根据委托范围，明确招标范围的总造价控制要求。 第十条 招标文件包括招标申请书、投标邀请书、资格预审文件、招标文件。 （一）招标申请书包括工程名称、招标方式、招标内容、计划工期、招标日程安排、评标委员确定范围等内容（选择招标方式时，应包含投标单位名单，且投标单位的数量不少于 3家）。 （二）投标书包括投标单位名称、项目概况、投标内容、购买招标文件的地点、时间、价格、投标时间、地点等内容。 （三）资格预审文件包括投标单位提供的企业法人营业执照、资质证书、 质量体系认证证书、生产、施工许可证、企业简介及代表性项目业绩表、中华人民共和国组织机构代码证、获奖的各类荣誉证书及用户评价等内容。 （四）招标文件包括招标原则、项目概况、招标内容、项目主要控制目标、投标书编制要求、投标须知、评标标准和办法、合同主要条款（含付款方式）、其他事宜以及技术资料、图纸、技术规范、工程量清单等内容。 第十一条 投标邀请单位的确定原则 凡集团公司内部单位能够承担的设备、材料（含耐材）和集团公司内部施工单位能够承担的建筑安装工程，必须邀请集团公司内部单位参加（议标或询价比价）。 集团公司 内部单位不能承担时，方可邀请外部单位；若对集团公司内部单位的制造能力或施工能力有异议时，必须正式报集团公司计划技术部并经主管副总经理批准后，方可对外邀请招标。 第十二条 项目经理负责的招标，均需办理申请招标手续。 招标文件必须于招标前 5天报集团公司计划技术部审核并备案，审核同意后，方可开展招标工作。 第十三条 招标机构负责的招标，招标文件必须于招标前5 天报项目经理审批，审批后方可开展招标工作。 第十四条 招标文件经审核后，方可发出投标邀请书。 自投标邀请书发出之日起到投标截止日，最短不得少于 10 天。 第十 五条 在投标须知规定的时间内组织投标单位自费进行现场考察。 第十六条 标前会议。