企业员工考核制度

企业员工考核制度内容摘要：

考核严格分开，而且要要求所有主管和领导在具体评分时将二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。 这两点至为重 要。 为加强对考核工作的领导，同时体现企业对考核工作的重视，企业应成 立考核工作的领导机构 考核委员会，其人员组成要充分体现代表的广泛性。 由于考核标准的改进和考核者素质的提高都难以有较大进展，我们就要明确：我们主要靠评议人员的个人素质，还是主要靠一种体制来保证评议的公正。 显然，前一种思路对考评人员提出了很高的要求，要求他们不但处事公正（德），有很强的辨别能力（能），还要十分熟悉各部门的工作情况（识）。 古今中外的历史证明，指望一些个人的良好素质来保证公正，从来都是靠不住的。 公司考评人员不可能超 脱于任何部门之外，他们自身的工作也属被考核之列，这就使他们很难避免 偏心 的倾向或嫌疑。 即使考评人员自身努力保持公正，囿于能力、见识、经验等方面的局限，也会力不从心。 别人也难免对他们的猜疑。 为保证考核的尽量客观公正，同时避免由于考核而使人际关系复杂化，考核委员会应有充分的代表性。 这不但符合管理学原理，也符合概率统计学的原理，因为如果我们把每份考核评分表都看作一个样本的话，那么显然，所取样本的数量越多、代表性越广泛，从中得出的统计数据显然也就越接近真实。 企业人事（行政）管理部门的专业考核工作人 员，则组成考核事务办公 室，受委员会领导并对其负责，负责考核所需的一系列事务性工作（但不宜参加考核委员会），如不断完善考核制度；对考核制度进行宣传讲解；对考核过程中的执行制度情况进行监督；考核之后的分析研究；接待被评议者的申诉等等。 为了一定程度地消除考核制度存在的压抑人的个性和创造力的倾向，在 考核标准中，可以有意识地加入对被评议者创新能力的考核内容，尽可能地融入积极的价值取向。 四、阐述几个观点 以前我们常说，看事情要看大局、看本质、看主流、看大趋势，以免被 个别的细节、支流 和曲折所左右；用现代科学的语言来说，就是分析问题要有概率统计学的观点，在考核制度的问题上也是这样。 概率统计学原理在这里处处都起着关键作用。 比如说，有人担心，由于各个部门对考核标准的理解程度不一，执行起来会影响考核结果的客观公正。 其实这个问题完全可以运用概率统计学原理，利用数学工具加以解决。 从各个部门的考评来说，部门甲的主管可能要求高，评分严，结果部下们得分也较低；部门乙的主管可能要求低，评分松，结果部下们得分就较高。 表面看来，部门甲的员工就吃亏了，而部门乙的员工就占了便宜。 但实际上，只要考核制度处 理好员工的考核成绩中主管评分、部门考核得分和部门员工的平均分的比例关系，就能解决这个问题；三者综合之后的妙处就在于：它以后二者为杠杆，消除了各部门掌握标准的不一致性，使各个部门、各位员工的评分受到一个无形的全企业统一标准的衡量。 问题的关键显然不在于各部门掌握标准不一，而在于部门主管评分时是否公道：只要他给各位下属的评分的高低排列和分数距离符合下属们的工作实际表现，就不用担心与其他部门的平衡问题，因为数学工具会自动为他解决这个问题。 考核制度是一个复杂的体系，各项规定之间互相牵连，切忌头 痛医头，脚痛医脚，按倒葫芦浮起瓢；再者，考核制度关系重大，关系到 公平分配 和 选贤任能 两件根本大事，更重要的是关系到干部员工的价值观，更不宜轻举妄动。 应当组织人员专门研究，通盘考虑，系统作业；反复实验，不断完善。 最后我们还要指出，即使采取了所有这些系统措施，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性；所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，最后我们还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。 公众舆论 需要辅之以 伯乐的慧眼 ， 法治 需要辅之以 人治 ，考核结果不能直接 用来决定人员的奖罚和任用。 当然，考核制度越健全，需要企业领导人为校正的地方也就越少。 （本文被修改后发表在《企业改革与管理》 1999 年第 3 期，题为《怎样客观公正地评价员工》） 业绩考核 与 素质考评 区别与应用 TOP 文 /汪 洋 一、 业绩考核 与 素质考评 业绩考核 或 考绩 我们所说的 业绩 ，是一个广义的概念；它并不只是 指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些 业绩 是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。 素质考评 或 考评 这是对人们 德 （职业道德与个人品德）、 能 （管理能力与操作技能）、 识 （理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。 二、 业绩考核 与 素质考评 的方法不同 业绩考核 用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法 计划管理用 一定质量 要求下 的 工作量 和 工作进度 为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。 素质考评 用的是综合各方面评议的方法 评议的方法多种多样 ，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。 大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十 美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。 三、 业绩考核 与 素质考评 的价值导向不同 业绩考核 引导人们重实效、重实绩，积极有为； 素质考评 则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。 但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。 在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。 二者其实不可偏废，因为我们不但要成事 ，而且要 育人 ；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化 象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和 相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。 过于重 素质 ，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。 这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。 过于重 业绩 ，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。 四、 业绩考核 与 素质考评 的客观性、准确性不同 业绩考核 用的是 田径标准 对于企业人员的 业绩 ，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。 素质考评 用的是 体操标准 对于企业人员的 素质 ，即其在工作中表现出来的 德 、 能 、 识 ，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。 五、应当妥善设计好个人考核总分 ?quot。 业绩考核 与 素质考评 所占比重 一套好的考 核标准，必须在 业绩 和 素质 之间安排好恰当的比例。 从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。 为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。 同时，在 素质 考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。 要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向 ?quot。 关键指 标。 比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其 能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献 ，作为对管理者的最高要求。 六、 业绩考核 与 素质考评 为什么一定要 先分后合 在一些企业的现行考核制度中， 业绩 考核与 素质 考评分工不明，往往是将二者混在一起。 结果造成许多混乱： 有的企业每月都评 业绩 与 素质 ，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以 驴己 为准呢，还是 以 年度考核 为准。 不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者， 业绩 本是客观的东西，只适合 考核 ；而有的企业也将其交付 考评 ，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了； 其三， 业绩 应该是短线考察项目， 一月事一月毕 ；年终再来笼统考察一次，有不少弊病： a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象； b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际； c：干部员工每月的得分与 年终的得分容易发生冲突，同时。