产品经理完全手册

产品经理完全手册内容摘要：

去找论据。 要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。 如：某公司的产品测试优势指标：用户对新产品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着 70%以上的用户认可该产品）；本品与竞品比较优势 70分以上（ 70%以上的用户赞同本品比竞品更好）。 ⒊ 毛利试算必不可少。 新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。 产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。 1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。 2）由产品经理和营销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。 否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。 3）产品 经理要根据市场调查和测试，确定新产品可行的市场零售价，再倒推各级渠道的利润、公司利润、各种费用、成本控制点，由研发部门采取处施，达成目标成本。 《产品经理工作手册》第五章：新产品上市的计划与安排 谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。 新产品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。 第一节 新产品上市计划 真正的销售是靠销售人员来落实的，新产品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下： 向销售人员介绍清楚，这个 新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的，使业务部对此新产品的上市做到心中有数，增强信心。 具体产品在上市销售的过程中会有海报单张投放、经销商首次进货奖励、二批及经销商促销、超市进店、促销、用户促销等一系列动作，新产品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。 问题一：新产品上市计划常规内容 新产品上市计划不同产品各有特色、从常规上包括以下内容： 一、新产品上市的合理性、可行性 市场背景分析及上市目的 主要内容： a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证整个市场未来趋势） b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、使用场所、价格等要素区格）； c、得出结论： 新产品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白 /尚有较大空隙的细分市场区格）； 产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新产品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。 公司现有产品 SWOT 分析： 主要内容：通过对公司现有产品和竞 品及整体市场对比的 SWOT 分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新产品，丰富、改良产品线。 新产品描述及核心利益分析 主要内容： 1）新产品的规格、功能、使用效果、预计市场销量、价格、经销商和用户认同程度等要素详细描述。 2）各要素相对竞品的优势 3）新产品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新产品上市提供有利的支持。 4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢。 二、新产品上市的具体行动计划 新产品上市进度：产品在各区域是同时上市吗。 如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的。 铺货进度计划：产品在各区域的商超、运营中心、二批、零售渠道进行铺货，要求各地在 什么时间、达到什么层级、上多少家数和铺货率。 促销活动：各地销售人员在商超、专业市场、经销商、住宅小区等各渠道，针对店方和用户做怎样的促销活动。 具体的时间、地点、方式等细节的落实。 宣传活动： 针对本次新产品上市工作，公司投入的广告具体类别和各种广告宣传品、助销品：投放区域、方式、时间、密度及投放数 量。 其他： 新产品销量预估、营销费用预算、产品损益评估等 重要提示：新产品上市计划撰写注意事项 新产品上市计划 是拿来用的，而不是拿来看的。 产品经理在撰写新产品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。 有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。 在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型 ——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家 ，做的东西不实际）。 你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在功能、品质、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。 第二节 新产品上市细节工作安排 新产品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。 示例如下： 请个作《上市阶段掌控表》表 20 分钟 说明： 对产品经理而言，《上市阶段工作掌控表》是新产品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。 新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。 （如：生产原物料不到位无法生产、广宣 品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。 上表中步骤 7：“ A类超市新产品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有 30— 45 天的新产品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新产品进店与商超接洽，可避免上市后新产品迟迟不能摆上超市。 上市说明是这一环节的重点 上市说明是在产品正式投放市场 前最后的内部资源整合及沟通过程，是新产品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新产品上市计划的培训大会。 上市说明的质量直接影响新产品上市计划的执行效果。 上市说明会必备步骤如下： ⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表 2 所列 19 项是否已经准备妥当； ⑵ 上市说明会的主要内容应包括： a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍 b、新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的 c、广促品使用说明（海报、吊旗、单张、特殊 陈列架及促销活动赠品等等） d、用户主题促销活动及现场活动演练 e、提问与回答 f、确认各销售区域预估销售量 g、销售团队的组织激励 h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度 ⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明，也可采用公司的可视电视电话会议系统。 第三节 增加新产品上市计划的可执行性 上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新产品上市过程最常见的是渠道经理和产品经理之间相互指责，渠道经理说产品经理的方案不合实 际，产品经理却说渠道经理工作不力，如何避免这种内耗现象出现。 我认为将上市计划中“渠道促销”的策划工作交给渠道经理，产品经理只负责用户促销。 这样做优点是避免产品经理与渠道经理之间相互扯皮，而且渠道经理做的渠道促销方案往往更有针对性。 缺点是渠道经理制定渠道促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：产品经理在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对 渠道经理 人各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。 但这样做有点产品经理监督渠道经理的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。 不管哪种方式，产品经理、渠道经理一定要有一个人说了算，（即：有一个总监同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。 这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。 不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。 上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安 排和渠道促销、用户促销等执行性内容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。 换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。 方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由产品经理撰写，由渠道经理执行。 为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，产品经理 的促销活动 一定要尽可能落实到细节、真正对销售部人员形成“傻瓜式”动作指引的效果。 一 般情况促销方案必须落实到以下细节： a)促销时间：精确到天。 如： 5 月 5 日至 5 月 15 日 b)促销地点：精确到最小区域。 如：对所有专业市场、县级 c)促销目标用户：精确到具体区域渠道、具体的用户遴选方法。 如：西北五省地级以上城市 50个，具体超市的名称；某地专业市场的所有欧普经销商。 d)促销执行人员：精确到具体岗位。 如：超市买赠促销由各分公司商超专员直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超专员为第二责任人。 e)促销内容：精确到促销政策和限制条件 如：买 2 送 1，购买超过 2 不享受奖励 f)报销标准：防止促销资源流失 如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。 经销商促销赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。 g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现： 必须分专业市场、省会、地市、县及不同渠道作出不同的铺货要求、严格价格规定 尽可能用图示表示 如：堆头奖励、店面陈列展示、超市特殊陈列方式、广告宣传品方式的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。 多用数字要求 对各项工作细节尽量作出建议标准 请大家列出以上内容 《产品经理工作手册》第六章：新产品上市执行和监控 临门一脚：按计划行动，实现目标。 及时纠偏，全程监控。 首先，让我们来回顾一下前五章的历程。 从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对公司是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新产品的每一步行动并做好相应准备工作。 现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。 在这一阶段，需要注意三件事： 一、端正工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位； 二、回避新产品上市操作中常见的几个误区； 三、在新产品上市执行的整个过程中，对新产品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。 第一节 提高销售队伍士气、齐心协力推广新产品 新产品上市执行由销售部人员完成，在新产品上市执行过程中销售人员对新产品推广的关注程度、对新产品必胜的信心、以及在对如何推广新产品的方向感，是上市执行成功的前提。 实际工作中很多企业产品上市失败，就是在 这几个方面上出现偏差。 关注度不足： 公司对销售人员有关“新产品推广的重要性”宣导不够， —— 上市前没举行声势浩大的新产品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新产品推广的格关重视。 业务人员自然感觉新产品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。 一旦销售人员对此掉以轻心，新产品上市必败无疑 —— 大多数业务人员不会主动去费心费力的推新产品，大家都会把注意力集中在给成熟产品做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（ 销量提升）也明显的多。 信心不足： 企划部开“新产品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论 —— 他们在讲什么。 他们在讨论“企划部推的这个新产品有没有戏”。 也许你就会从中听到“这个新产品不行，死定了”的声音。 同样在新产品推广的过程中也会有人说出类似的论调。 这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。 其实真正成熟的业务经理对新产品的功能和品质等有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。 而大多数言语偏激、发牢骚的人只 是“随口说两句”或是给自己新产品业绩不好找借口推托。 所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。 方向感不明确： 在对新产品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新产品销售的茫然，不知从何处下手。 方向感是最好的激励，公司要通过对新产品上市过程各项过程指标的要求。