珠海某公司a＆r事例研究-日文(编辑修改稿)

珠海某公司a＆r事例研究-日文(编辑修改稿)内容摘要：

实施し、以下その結果をレポートして参考に付している。 モトローラーが実施するＡ＆Ｒ措置 人材の吸引策 ◆成熟した募集システム １．厳格な募集プロセス モトローラーの募集プロセスは非常に厳格である。 ところが応募者はひとたび正式採用されれば、同社はこの従業員と無期限労働契約を締結する。 このことは、従業員が重大な過失や企業経営情況の突発的な変更がない限り、解雇されないことを意味する。 モトローラーはこの制度によって従業員の企業に対する責任感と連帯感を強化し、また同社が従業員に投下する技術や管理上の長期投資の裏づけを得るのである。 また、モトローラーは職場・職種の違いに応じた募集ルートを保有している。 例えば、管理層や技術層の募集について、通 常は、広告、大学での学内募集、特定の募集会、あるいは人材市場で専用ブースを設置する等の方式を採用している。 モトローラーでは、応募者の個人履歴に関する書類を入手した後に、まず人事部が各セクションの具体的な要求にしたがって人材を篩にかけ、次に、適切と認めた人物を関連セクションへ差しまわし、さらにこのセクションで二次選考を实施する。 また、人事部は、全てのセクションに 3 名の面接担当員を派遣し、面接試験後に１名の候補者を絞り込むが、仮に 3 名の面接担当が不合格と認定した場合は、新たな候補者を送り込む。 ２．“振り返っ て草を食む馬”政策を採用する人材復帰策 モトローラーの人材政策で一種独特のところは、すでに辞職した従業員に対して如何なる先入観も抱かないことである。 辞職を決意する従業員に対して“なぜ辞職するのか”をまず聞くが、この場合にモトローラー側に何らかの問題があればこれの改善に尽力して、辞職する者の提言を戒めとする。 その後、モトローラーはすでに離職した従業員に電話をかけて本人の現況を問い、本人が望む場合はいつでもモトローラー・ファミリーに戻ることを勧める。 また、この従業員が離職後 90 日以内に同社に復帰した場合は、本人 の同社のキャリア年数は継続して計算されることになる。 ３．キャンパス募集 モトローラーが毎年採用する新卒学生数は、採用総数の 50％に達している。 この背景には、従業員の流失があり、また企業の持続的発展の必要もある。 さらに従業員に業界の先端部門で共に進歩していくため、企業に新鮮な血液を注ぐために、やる気があり活力に満ちた学生を採用する必要がある。 現在、モトローラーは中国投資十年目に到っているが、企業の設立当初には現在のような社会的实力は備えていなかった。 したがって人材のハンティングはほとんど国 11 有企業の元従業員 を対象としたものであった。 彼等は職業キャリアは有しているが、このモトローラー独特のシステムに馴染まず、また外国語の能力不足にも起因して、同社は専門学校や大学にアプローチして、自己の人材を養成してきた。 ４．実習生を受入れ、優秀な在校学生に学費を支援 モトローラーは、優秀な在校学生や研究生を獲得するために、夏休みの度に大量の实習生を受け入れて、在校学生には奨学金も提供している。 この種の方法は優秀な学生を吸収できるだけでなく、大学内で企業イメージを引き上げることにも役立っている。 多数の学生はまずモトローラーで 实習した後、同社の正式従業員となっている。 例えば、舒静という女性は、南開大学の研究生時代にモトローラーで实習してきたが、モトローラーは彼女の授業料の一部も支援してきた。 彼女は实習期間中において、同社は毎月の勤務量を定め、彼女に一部のプロジェクトに参加させてきたが、これによって彼女は同社より月毎に補助金を受給してきた。 彼女の仕事におけるパフォーマンスは評判の良いもので、卒業後にはそのままモトローラーで勤務することになった。 彼女は 5 年後に賃金部門経理となったが、その成長はすこぶるスピーディであった。 しか しながら、モトローラーで实習した学生の全てが同社の正式従業員になるわけでなない。 去年、モトローラーは天津工場で 40 名の实習生を受け入れたが、彼等はいずれも工場で实習論文をものにし、一部の者は卒業後にモトローラーに残留した。 彼等の場合は進路を決定するために招聘に応じており、目的を持っていたこともあって、 4 回生の後期ですでに労働契約を締結した。 しかし实習だけが目的で正式採用にまでは到らないケースもある。 ◆人材の合理的配置と活用 モトローラー社内では職場ローテーション・システムを实施している。 従業員は人事部門 が提供する社内募集情報を通じて、自己の関心や個人的な発展目標に依拠して配置先を転換することによって、多方面にわたる自己鍛錬が可能となっている。 １． IOS（内部昇進制度） あるセクションの職位で空白が生じた場合、モトローラーのマンパワー資源部はこの情報をただちに社内ネットで発表する。 社内の適切な人材がいる場合は、まずこのチャンスを社内の従業員に与える。 この方法を進める過程では連鎖反応も発生する。 つまり、あるセクションの人材の空白を別のセクションから埋める場合は、必然的に送り出すセクションの職位の空白を生む ことになる。 空白が空白を生む結果になるが、このために新たな人材の起用が必要になってくるわけで、結果的に組織全体の水準が引き上げられることになる。 ２． JOB ROTATION（業務輪番制度） モトローラーの業務輪番制度とは、ある従業員がある職位で 12 ヶ月にわたる勤務経験を経た時点で、ある機会が発生した場合にその従業員本人は職場配置の輪番を申請したり、あるいは直接的に新たな職場への配置転換を申し出ることを可能にする制度である。 この配置転換は平衡異動もあれば、昇進異動もある。 したがって、 JOB ROTATION 制度や前項で言及するIOS 制度は従業員にとっては自己实現の絶好の機会となる。 12 ◆優秀な人材への奨励システム （１）業績考課：ギャップの探求 現在、モトローラーの業績考課は PC と呼ばれ、個人が業績考課を承諾するシステムとなっている。 まず、全ての従業員は年頭に、業績目標について自己承諾しなければならず、ここで年間業務の達成目標とそのプランを確定しなければならない。 達成プランは一般的に 3 アイテムから 5 アイテムの分野に及び、すべての分野で達成可能と目論む業務量を定めることが要求されている。 さらに、四半期毎にこの 实施情況をチェックし、一つの任務を完遂した場合は、さらに新たな内容を付加するケースもある。 つまり、四半期毎に総合的な評価作業を实施するやり方である。 従業員個々人が承諾する業績考課では、業務目標に関するプランを明らかにするばかりか、实行計画も立てなければならない。 つまり、 3アイテムから 5アイテムの实行プランとこれの实現を可能にするガイドラインを明らかにしなければならないのである。 被考課者にとって本人が設定した業務を確实にこなしていくには如何なる行動を取らなければならないのか。 この点について見方を変えて言え ば、従業員はこの自己が定める業務目標を達成する力量を備えているかどうかを自己自身で検討することでもある。 つまり、業績考課の要旨は“自分が抱えるギャップを見つけ出す”ことにある。 そして、そのギャップを同社が实施する職業トレーニングで埋めていくということでもある。 例えば、ある従業員の仕事がプロジェクト管理であれば、プロジェクト管理上のキャリアを具備していることが問われることになる。 だとすれば、“プロジェクト管理上のキャリアはあるのか。 そのノウハウが満たされているか。 实行面で不足する部分があるのかどうか。 ”といっ た点が問われる。 したがって、モトローラーはこの社内の業績考課を通じて従業員の改善すべき点を発見することができ、次にその従業員の上司と図って、必要な改善に乗り出すのである。 また、ある従業員が考課を経て経理に昇進していく場合、マンパワー資源部がその職務に関連する経理担当を手配して、該当する従業員に向けて職業トレーニングを实施するようなこともある。 このように、モトローラーの業績考課制度は従業員各自の素質アップを中心テーマとして、従業員の自己発展に向けた期待に応え、また従業員の保有する才能を最大限発揮させ、結果的に 同社に貢献し得る価値を創造している。 （２）論功行賞 モトローラーは、従業員の潜在能力を最大限に発揮させるために、多種類の物心両面の奨励手段を用いている。 これには福利待遇をはじめとして、各種のキャリア発展の機会の提供、職業トレーニング、昇進などがある。 同社は不断に従業員の業績評価を实施し、論功があればその程度に応じて報酬を与え、非があれば罰するような奨励と処罰を实施している。 また、年頭には全従業員に個々の自己承諾を取り、年間の業務目標とその達成プランを作成させる。 さらに四半期毎に目標達成プランをチェックし 、翌年の年頭に前年度实績を総括し、昇進とベースアップによって一つの個人承諾制度のサイクルを完成させる。 ◆系統的なトレーニングシステム モトローラーは従業員の技術と能力の発展を鼓舞するが、この場合“モトローラー大学”と中 13 国国内の大学を通じて従業員に各種の職業トレーニングを提供している。 モトローラーが实施する全ての職業トレーニングは目的と対象を明確に定めており、 PC を通じて職業トレーニングにおけるウィークポイントを抉り出し、その改善策を検討する。 またもうひとつの特徴としては差異を強調するが、これによって 優秀な従業員は質量の高い職業トレーニングチャンスを得ている。 １．新入社員訓練 全ての新入社員は、まず二日間の入社訓練を受ける。 ここでは新入社員に企業の発展過程、規章制度、福利政策、及び企業文化等を理解させるいわゆるオリエンテーションを实施する。 次に、「融合訓練」がある。 これは新入社員に“如何にしてこの企業に溶け合うか。 ”について教示する。 例えば、モトローラー内部には多数の略語がある。 PCS、 SPS 等がそれであるが、従業員にこの種の略語の意味を明らかにしてこれを理解させ、社内コミュニケーションの円滑化を図 っている。 このため、同社は専門的な社内ネットワークを構築して新入社員をサポートしている。 また全ての新入社員ごとに一人の先輩を配置し、新入社員が日常生活で遭遇する諸問題について、この先輩がこれを処理するサポートを提供し、本人の基本訓練に責任を負う。 このようなプロセスは通常は 3ヶ月に及んでいる。 ２．企業文化訓練、部門訓練、海外研修、及び管理強化訓練等 “モトローラー大学”は、管理、品質、技術、及びマーケット運営等のトレーニングを担当している。 現在、中国国内向けの課程は 130 種に及んでいる。 また工場ワーカーに 対しては、いくつかの専門的な職業トレーニングアイテムを設けており、“訓練を受ける者のスキルを如何にして引き上げるか、如何にして自発的に学習させるか”といったようなことをレクチャーしている。 またこの他に、モトローラーでは常に出国する機会がある。 通常は新製品に関するトレーニングで出国する機会がある。 20xx 年の上半期ではパーソナル通信事業部でアメリカ研修を受けた従業員は 200 人に及んでいる。 北京モトローラーにおいては MBA 課程のトレーニングクラスを設置しており、天津では天津大学とも提携して、二つのマスターク ラスを設けている。 一つは機械クラスで、もう一つは電子クラスである。 これらのクラスの受講料は全て同社が負担し、募集対象者はいずれも同社の従業員である。 クラス編成やカリキュラムも同社自身のタイムテーブルで实施される。 この他、同社は「黒帯プラン」（データと統計を用いて品質管理を实施するプラン）を積極的に推進しているが、このプランも職業トレーニングの一環として組み込まれている。 ３．トレーニング資源の配分 かって、モトローラーでは、従業員一人当たりが毎年受ける職業関連トレーニングは尐なくとも 40 時間あったが、現在 ではこの方法を放棄している。 この理由は、一部の職場では 40 時間の時間的制限を課す合理性がなかったり、 40 時間以上のトレーニングを必要とする職場もあるような情況に因っている。 したがって、現在は、過去の機械的・強制的なトレーニングとは異なり、それぞれのニーズに応じたトレーニングを強調し、そのポイントも同社の発展に重きを置いた内容になっている。 トレーニングはある種の区別された投資行為であり、平均的である必要はない。 また優秀な人材はさらに多くのハイレベルの職業トレーニングを受ける必要 14 がある。 従業員一人当たりの年間ト レーニング費用に関する中国の国内情況は、エンジニアの場合には 1700US ドル、管理職の場合は 1400US ドル相当である。 職業トレーニングでも二種類の情況がある。 そのひとつは職場に赴任する前の事前訓練であり、これは業務を円滑に遂行する上で必須訓練である。 この訓練を受けることが不可能な場合は、当然ながら職場からリタイヤすることになり、無給訓練ということになる。 つまり、訓練を受けることによってようたく職場に赴任できるシステムになっている。 またふたつ目はトレーニングのレベルアップである。 これについては特別な要求はな いが、同社はトレーニング結果に対してこれを認知する必要がある。 人材の慰留策 ◆構築されている従業員の昇進システム 職業トレーニングは昇進のための前。