ipe评估指导手册修订

ipe评估指导手册修订内容摘要：

3 587 611 635 659 17 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 集团部门年度考核表及说明集团员工能力态度考核指标量化说 明绩效管理制度员工评估表薪酬管理手册客户需求调查表 人力资源管理薪酬福利手册能力素质指标管理手册人力资源诊断管理咨询实践员工满意度调查市场业务部年度 KPI 考核表现代企业企业文化经典案例年度目标管理报告企业文化建设调查问卷绩效计划考核表集团化运作及组织架构调整方案 因素 沟通 本因素着眼于职位 所需要的沟通技巧。 首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 架构 1 2 3 4 沟通 对于组织内外，岗位的沟通职责 内部共享的利益 在集团公司内，对问题的解决有共同愿望 外部共享的利益 在集团公司外，对问题的解决有共同愿望 内部分歧的利益 在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成 外部分歧的利益 在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成 1 传达 通过表达、建议、手势或外表来沟通 在同一组织内，向他人获取和提供信息 对组织外获取和提供信息 在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突 向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突 2 交互和交流 通过灵活和折衷的办法达成一致 在同一组织内，向他人解释事实、做法、政策等 对外解释组织的事实、做法、政策等 在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。 在此情况下向他人解释事实、做法、政策等 向外部团体解释事实、做法、政策等，他们可能是怀疑论者或者勉强接受者 3 影响 未直接控制运作而引起变化 在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方 法 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体 4 谈判 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与 说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受整个建议或计划 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整体建议和计划 5 策略性的谈判 在一个综合的 具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通 在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议 在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议 在同一组织内，与那些有不同愿景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见 与组织外那些有广泛不同愿景的人达成具有战略重要性的协议 集团部门年度考核表及说明集团员工能力态度考核指标量化说 明绩效管理制度员工评估表薪酬管理手册客户需求调查表 人力资源管理薪酬福利手册能力素质指标管理手册人力资源诊断管理咨询实践员工满意度调查市场业务部年度 KPI 考核表现代企业企业文化经典案例年度目标管理报告企业文化建设调查问卷绩效计划考核表集团化运作及组织架构调整方案 因素 沟通 — 分值 架构 1 2 3 4 沟通 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 1 传达 10 25 30 45 2 交互和交流 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 谈判 55 75 80 100 5 策略性谈判 70 90 95 115 集团部门年度考核表及说明集团员工能力态度考核指标量化说 明绩效管理制度员工评估表薪酬管理手册客户需求调查表 人力资源管理薪酬福利手册能力素质指标管理手册人力资源诊断管理咨询实践员工满意度调查市场业务部年度 KPI 考核表现代企业企业文化经典案例年度目标管理报告企业文化建设调查问卷绩效计划考核表集团化运作及组织架构调整方案 因素 创新 本因素着眼于职位所需要的创新水平。 首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 复杂性 1 2 3 4 创新 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品 明确的 问题和有关事宜已被清楚的界定 困难的 问题和有关事宜只是含糊地被界定 复合的 三方面中的任何两方面，即：业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案 多维的 所有 三方面 —— 业务、财务和人员，需要自始自终的解决方案 1 跟从 与源头、原始的或根本作比较 依从程序，做重复的工作或活动 依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案 跟从一套工作活动或程序和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题 依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题 2 核查 做一点点改变 核查在现有系统或流程中的问题 检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题 辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，发掘解决方案 辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中， 不明显的多方面的事情和问题 3 改进 提高价值或质量，使之更好 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法 4 提高 提高整个过程、系统或产品 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 分析复杂的事情，改善或更新方法和技术 广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术 5 创造 /概念化 形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统 在一单纯工作范围 /职能内，创造 /要领化新的方法、技术和 /或流程 跨工作范围和职能地创造 /概念化新和方法、技术和 /或程序 跨工作范围或职能，在创造 /概念化新的方法、技术和 /或程序前，分析复杂的问题 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造 /概念化新的方法、技术和 /或程序 6 科学的 /技术的突破 做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面 在一特定的产品 /服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进 步 跨工作范围多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步 集团部门年度考核表及说明集团员工能力态度考核指标量化说 明绩效管理制度员工评估表薪酬管理手册客户需求调查表 人力资源管理薪酬福利手册能力素质指标管理手册人力资源诊断管理咨询实践员工满意度调查市场业务部年度 KPI 考核表现代企业企业文化经典案例年度目标管理报告企业文化建设调查问卷绩效计划考核表集团化运作及组织架构调整方案 创新 — 分值 复杂性 1 2 3 4 创新 明确的 困难的 复合的 多维的 1 跟从 10 15 20 25 2 核查 25 30 35 40 3 改进 40 45 50 55 4 提高 65 70 75 80 5 创造 /概念化 90 95 100 105 6 科学的 /技术的突破 115 120 125 130 集团部门年度考核表及说明集团员工能力态度考核指标量化说 明绩效管理制度员工评估表薪酬管理手册客户需求调查表 人力资源管理薪酬福利手册能力素质指标管理手册人力资源诊断管理咨询实践员工满意度调查市场业务部年度 KPI 考核表现代企业企业文化经典案例年度目标管理报告企业文化建设调查问卷绩效计划考核表集团化运作及组织架构调整方案 因素 知识 本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 知识的获得可能是通过正规教育和 /或工作经验。 首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。 团队 1 2 3 知识 符合职位要求的最低知识水平 团队成员 个体贡献者，没有直接领导他人的责任 团队领导 在技巧上指导他人（至少三人）；领导，作时间表、分配 和监督工作 多团队经理 指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色 1 有限的工作知识 技术知识限制在狭窄的范围 依从基本工作常规和标准 领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出 通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队 宽度 知识的应用 2 基本工作知识 基础性的技术知识 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 通过系统和程序基本知识的应用，带领团队 通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队 国内 在本地或有相似文化背景的邻国的地方 1 3 宽泛的工作知识 范围宽广 的技术知识 在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识 通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队 通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队 4 专业知识 专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的课题 在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任 通过在一工作范围内应用足够知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队 通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关 工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队 区域 洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东） 2 5 资深专业水平 宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平一致 在一职能部门内的大部门或全部方面应用宽广的知识，以履行责任 通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队 通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队 集团部门年度考核表及说明集团员工能力态度考核指标量化说 明绩效管理制度员工评估表薪酬管理手册客户需求调查表 人力资源管理薪酬福利手册能力素质指标管理手册人力资源诊断管理咨询实践员工满意度调查市场业务部年度 KPI 考核表现代企业企业文化经典案例年度目标管理报告企业文化建设调查问卷绩效计划考核表集团化运作及组织架构调整方案 6 领域 专家 /组织通才 在特别的活动，领域或作法上有精道的专长，或有在组织的多个管理领域的经验 在一职能部门内 的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验 通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来领导团队 通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个职能部门的实际经。