Mckinsey-如何同客户合作（项目）－销售策略

Mckinsey-如何同客户合作（项目）－销售策略内容摘要：

Mckinsey-如何同客户合作（项目）－销售策略 B)经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 项目培训课程2002年9月16日上午麦肯锡如何同客户合作B)因 非正式，互动式的工作方式 联合的解决问题小组 公开地获得所有可以得到的信息 高层管理积极地参与，领导项目的工作 广泛的技能转让 重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率 取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员 避免收效甚微的重复性的工作 强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进 通过对管理层提供正式的培训，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展B)麦肯锡联合小组麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为平安提供咨询服务 建立工作方式的基石 决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员 工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成 以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题 平安负责提出对问题的建议 藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效运用时间、知识和经验 严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式 寻求有创意、且可行的解决办法 实际而从结果为导向的作法建立工作方式的基石决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题平安负责提出对问题的建议藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效运用时间、知识和经验严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式寻求有创意、且可行的解决办法实际而从结果为导向的作法客观而严谨的工作态度平安是答案的拥有者B)肯锡的责任不是 与平安一起找出答案 帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对客户的项目小组成员进行培训。 转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的平安的特殊需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 将答案告诉平安 替代平安的经理们来操作业务流程 要求平安的经理们创造奇迹 无视平安的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法B)立组织共识,并全力投入执行项目工作及策略与关系利害人直接、开放而持续的沟通所需财务和人力资源的保证麦肯锡对此项目的技能转移开放的合作态度，发现问题立即进行讨论和解决严格遵守所定的时间表和期限明确的项目组织架构和作法向项目小组提供数据库和基础设施，保证项目小组与访谈对象的接触成功的合作B)客户及麦肯锡成员都清晰的共同目标 对成功关键有一致的理解，充分发展团队工作的优势 因应企业实况不断灵活反应及调整，改革途径/步伐 在项目的特定时期内，担当牵头角色，并以转移技能/责任到各实行部门为最终目的成功的改革过程管理层高度关注及支持 从上而下表达，带动改革的决心 积极参与思考核心议题，不断提供建设性的意见 帮助克服改革过程中遇到的障碍 协调组织结构改革，人员到位及资源投入各有关单位/部门投入互相配合 以开放态度理解改革的目的及预期效果 对核心议题建立基本共识，争取集团整体利益 保持勇于尝试的精神，以世界级典范作为长期努力的目标 确保改革方案能充分落实，并深化到各运作的细节投入努力配合充分实现预期的改革绩效B)平安项目小组成员成为项目实施的主力和先驱 麦肯锡通过共同解决问题将技能传授给平安小组成员 项目小组成员成为平安管理层的新星 让项目小组成员通过本项目接触、了解其它分行和职能部门的运作 项目小组成员能参与开创平安未来并学习世界先进管理经验麦肯锡客户小组成员的评论“这是我职业生涯中最有意思，收获最大的一段经历 ”“参与麦肯锡项目让我开阔了眼界，对我后来做高层管理是一个很好的准备 ”B)层领导的关心是项目成败的关键项目指导委员会的主要职责参加项目阶段报告，给予指导为项目小组提供所需的资源，如安排高层管理人员全职参与，各部门通力合作协助数据收集和访谈激励项目小组设定项目方向，保证项目日后的实施顺利进行批准项目建议，提出修改建议B)用来向全体指导委员会/高层管理人员汇报阶段性工作进展并对下一步工作达成共识 大约每三、四周一次 会议在正式文件的基础上进行，大约需耗时四小时 用来向董事长或个别高层管理人员汇报近期工作进展并澄清问题，或验证假设 大约一周或二周一次 会议形式灵活，时间较短正式汇报会/研讨会 非正式交流B)共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员取得成果严谨的工作程序卓有成效的团队协作 清楚地确定关键议题 判定详细的有效果的工作计划 假设分析驱动的解决问题方法 以事实为基础的结论 有效的相互沟通和实施 严格遵守的期限B)肯锡向客户工作人员系统化地传授基本技能1. 麦肯锡领导2. 麦肯锡指导3. 麦肯锡支持项目小组成员的能力项目时间安排客户项目小组成员全权负责 确定最终成果 确定实现目标的方法 严格控制 方法指导 职能建议(工具、最佳典范的决窍) 总体规划 特别举措 裁定 监测在职技能培养，辅之以大量的培训班和讲座B)只要大家齐心协力，就一定能取得成功小组业绩 动力 协作精神 理解目标 影响012345678910- - ）“没人能阻挡我们 ” 决心实施正形成的成果 实施的强大动力在组织内建立 对即将实现的巨大影响胸有成竹“我们会取得什么成果吗? ” 被数据/细节所困 失去耐心 迷失目标“干起来吧 ” 愿意参与 准备前进 稍有怀疑“难以实施 ” 组织障碍 没有高级管理人员明确支持B)经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 项目培训课程2002年9月16日下午解决问题的方法论 七步成诗B)学习麦肯锡 “七步成诗 ”问题解决法的思想与主要原则 通过练习将 “七步成诗 ” 法应用到实际问题中B)“七步成诗法 ”第一步界定问题第一步界定问题第二步分解问题第二步分解问题第三步优先排序第三步优先排序第四步工作计划第四步工作计划第五步分析议题第五步分析议题第六步归纳结果第六步归纳结果第七步交流沟通第七步交流沟通。 循环反复，重头再来? ?.?.?.?.B)步骤一：界定问题¶ 步骤二：分解问题¶ 步骤三：优先排序¶ 步骤四：工作计划¶ 步骤五：分析议题¶ 步骤六：归纳结果¶ 步骤七：交流沟通B)背景需要解决的基本问题3. 决策者2. 成功的标准5. 解决方案受到的限制6. 解决方案所涉及的范围4. 其他利益相关方B)少咨询人员的工作时间1. 背景 麦肯锡咨询人员的工作时间持续高于市场平均水平要解决的基本问题麦肯锡能否明显地减少咨询人员的工作时间。 3. 决策者 分公司经理 项目指导 项目经理2. 成功的标准 至少将工作时间降至市场平均水平4. 限制因素 不影响客户服务质量5. 适用范围 任期超过一年的咨询人员B)B)步骤一：界定问题¶ 步骤二：分解问题¶ 步骤三：优先排序¶ 步骤四：工作计划¶ 步骤五：分析议题¶ 步骤六：归纳结果¶ 步骤七：交流沟通B)议题一 议题二 议题. 明确 完整 利于操作到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢。 逻辑树B)将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题 先假设，然后用足够的论据证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关决策标准之间的联系类型 描述 目的 将问题分解为便于操作的小问题 尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度 确定和决策最相关的议题议题树假设树论据一论据二论据三是否树 ?是否是否建议一建议二建议三B)设驱动树逻辑树的特点 可靠的方法；缓慢但稳妥 适用于对问题了解不多的时候 能方便地将问题分解成几个小块 针对整个解决方案 有效的方法，比议题树更快 适用于对问题有相当的看法时 在分解问题时需要更多的考虑 针对解决方案中与主要假设有关的部分两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的 “问题结构 “在不同阶段两者都被使用B) 议题树举例减少咨询人员的工作时间减少每个人的工作量增加工作能力对项目进行恰当的管理增加每个小组中咨询人员的数量减少分析工作量增加有效性提高效率对项目的范围和内容进行清晰的界定使时间和资源与项目范围相适应减少项目量雇佣更多的咨询人员减少对细节的关注排除不重要的部分确认重要的议题将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力更高效地利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调怎么做 怎么做B) 假设驱动树举例咨询人员的工作量要减少麦肯锡不能失去咨询人员保证更多的业余时间是长期吸引咨询人员的唯一方法麦肯锡必需回绝一些项目咨询人员在公司服务的短期性对质量是有害的快速的人员调整使一些申请者裹足不前咨询人员的家人将对他们在麦肯锡的工作给予更大的支持咨询人员的总体情况改善健康可能得到改善重建心理平衡为什么其次是其他可能的激励因素为什么 为什么B)公司功能 投入资本回报率（ 员工、物料、资本和服务费用 短期(如：在今年)，中期(2。