20xx年最新cpa_公司战略与风险管理_知识点总结

20xx年最新cpa_公司战略与风险管理_知识点总结内容摘要：

其他供应商购买的成本较低。 购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高。 购买商购买的产品或服务容易被替代。 购买商的采购人员有高超的谈判技巧。 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。 (四 )替代品的威胁 购买者的替代产 品越多，议价能力越强。 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。 替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性： 设置价格上限。 改变需求量。 迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业的赢利性。 (五 )同业竞争者的竞争强度 行业现有竞争者之间的竞争程度，竞争强度取决以下因素： 竞争者数量。 行业增长率。 行业固定成本。 产品转换成本。 不确定性。 战略重要性。 退出壁垒。 可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。 在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。 这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。 行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。 企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。 知道行业情况，才能知道自己经营的好与坏。 知识点九、五力模型的局限性 该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化。 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 该模 型能确定企业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误。 基于一种理想的假设：一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。 假设战略制定者可以了解整个行业的信息。 低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化集中化战略。 知识点十、市场分析 企业必须对市场进行细分。 市场细分基本原 理。 (一 ) 竞争对手分析 为主要竞争对手建立一个具体的档案。 帮助企业建立自己的竞争优势。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。 (二 ) 竞争性定位 分组竞争对手，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略，战略群组。 只有处于同一个战略群组的企业才识真正的竞争对手。 (三 ) 了解消费者 制定战略时应重点考虑的内容。 消费者提供收入使企业的财富得以增长。 说服消费者选择本企业而不是竞争对手的产品或服务。 战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目 的了解消费者。 为了了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。 分析角度 具体内容 消费细分 (重点内容 ) (1)市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。 (常用于消费者商品和服务市场 )可基于以下基础细分： ①人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分。 ②地理细分，消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 ③应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场。 ④价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价 格权衡结果，期望性价比。 ⑤心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为。 ⑥品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。 ⑦生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓。 ⑧购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。 (2)工业细分：上面的细分方法适合消费者商品和服务市场，工业方面的细分主要是按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。 消费动机 消费动机是关心消费者的选择和喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消 费者动机的变化。 对消费动机的了解是企业一种资产和技能。 汽车消费需求：出行、攀比、炫耀。 消费者未满足的需求 消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。 未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。 本身企业客户的未满足之需求，是本企业危险所在。 竞争对手客户的未满足之需求，是本企业机会所在。 消费者明确的未满足、客户不明确的自己的需求。 商家对于后者的需要唤起，或直接出乎其意料以增加满意度，客 户也会慢慢习以为然。 知识点十一、融资来源与劳动力市场状况 (一 )、融资来源 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。 对融资者状况的考察主要包括： (1)抵押条件。 (2)支付记录。 (3)贷款条件。 (4)贷款额度等。 (二 )、劳动力市场状况 能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。 企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素： (1)企业信誉。 (2)就业形势。 (3)专业人员的可获得性。 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 知识 点十二、国际化行为 — 多国化战略 多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。 多国化战略注重每个国家或地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域。 它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。 换句话说，每个国家的消费的需要与需求、行业状况 (如竞争者的数量和类型 )、政治法律制度和社会标准都各不相同，多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。 知识点十三、国际化行为 全球化战略 全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。 企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目 标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。 全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。 不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 知识点十四、国际化行为 — 跨国化战 略 当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。 为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才能和产品的做法，而是在全部企业之间互相转让与推广竞争优势。 跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。 在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。 知识点十五、国际化经营的动因 (一 )寻求资源 (二 )寻求市场 (三 )寻求效率：降低成本全球布局，分工各个职能和流程。 不管分工分布在发展水平不同的国家还是经济结构收入水平类似的国家。 (四 )寻求战略性资产 知识点十六、钻石模型分析 (一个国家的某种产业为何会在国际上有较强的竞争力 ) 波特在《国家竞争优势》中对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。 国家竞争优势的四个决定因素如下： 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 (一 )有利因素状况 (物质资源、人力资源、资金、知识、基础设施等生产要素 ) ● 物质资源，例如土地、矿产和气候等。 ● 人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等。 ● 可用于投资的资金以及如何使用这 些资金。 ● 可被有效使用的知识。 ● 基础设施，例如交通、通讯和住房。 创新可以克服国家之不足。 (二 )钻石条件 (必须有强大的国内需求条件 ) 国内需求市场是产业发展的动力。 国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。 (三 )相关和支持性行业的存在 对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。 本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是 它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。 另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。 (四 )企业战略、结构和同业竞争 企业目标可能取决于所有者结构。 知识点十七、国际贸易生命周期 国际贸易的产生：各国的相同产品处于不同产品生命时期。 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 传递，发达国家向不大发达国家的产业转移。 国际贸易生命周期：用于开发长期战略。 国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。 国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费 的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。 从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下： 产品在高收入国家被开发 —— 创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同产品 —— 生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务 —— 低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。 知识点十八、经营环境中的挑战 进入国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信息。 管理层必须利用二手信息。 跨国企业中，面临如下 挑战： 与子公司之间的交流更加困难，而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。 如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比，行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。 被投资国的政府会对跨国企业加以限制。 跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。 汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价。 集中控制和分散控制之间的划分。 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公 司和国家的各种潜在需要和需求。 跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。 法律环境的日益复杂。 2020年 注会 复习《公司战略与风险管理》第三章知识点 知识点一、企业内部因素的构成 —— 企业资源 企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。 按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。 企业资源 分三种：有形、无形和组织资源。 有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。 由于 会计 核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。 主要包括物质资源和财务资源。 无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 由于会计核算的原因，资产负 债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。 组织资源：企业协调、配置各种资源的技能，更加难以界定。 蕴含在企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业的经营风格，决定着企业个人互动协作和决策方式。 分析评估内部资源的构成和数量特征，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。 知识点二、企业内部因素的构成 — 企业能力 企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。 源于对资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。 在线题库： 手机版加微信号： ehafo 获取 研发能力 随 着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。 生产管理能力 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。 营销能。