行动学习在中国企业领导力培训中的应用

行动学习在中国企业领导力培训中的应用内容摘要：

89:81212首都经济贸易大学博（硕）士学位论文《行动学习在中国企业领导力培训中的应用》业通常都把内部培训划分为三类：全员核心胜任力培训、专业序列胜任力培训、领导胜任力培训（简称为“领导力培训”）。 一位多年的培训经理这样有感说：其实做好领导力培训是这三类培训中的重中之重，也是最难以操作的。 企业以追求利润为目标，美国著名的咨询公司盖洛普公司通过大量的实证研究，提出企业成功的路径“盖洛普路径”，在此条路径中我们不难看出优秀经理（即各层级的管理者）对于企业发展的重要意义，这也就是为什么提升管理者能力即领导力的重要意义所在。 股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工盖洛普路径Gallup Path1 27 83 4 5 69 10 11 12Q12从此进入优秀经理发现优势因才适用图 盖洛普路径从刚刚平息的金融危机中很多人看到了其中的积极意义，金融危机使企业生存难度加大，企业不得不思考如何更好发展的问题，这无疑给企业领导力培训提出了更严格的要求和有了更高的期待，就如一位朋友说，“金融危机是让一个本来就口渴的人提前吃了一把盐”。 2009 年初《哈佛商业评论》上刊登的一篇《高管培训砍不砍》引起了中国培训界的很多共鸣。 当公司经营陷入困境时，培训预算可能是被最先砍掉的，当众多人力资源经理大呼企业高管到关键时刻就不重视人力资源管理时，我们是否可以静下心来看一下造成当前领导力培训存在的主要问题和面临的挑战：1．重学习、轻改变现在很多培训在前期和培训过程中花了很多的心思，却不注重训后的成果转化与落地。 学员课堂上听了很激动，课后没行动，就谈不上有改变。 另外，我们都知道，一个人的价值观、动机等心智模式决定了一个人的行为。 有些培训虽然开始重视了学员在培训后的实践，却没有真正探究造成一个人行为背后的假设。 没有真正改变一个人的心智模式，想要长久的、真正的改变一个人的行为很难。 2．重内容、轻实效企业是一个盈利组织，追求培训产出大于投入是毋庸置疑的。 很多培训，注重培训的设计、内容安排、讲师选择等，却忽略了能给企业带来的实际的效果与效益。 轻实效，使企业高管看不到培训真正能为企业创造的价值，也使培训工作同企业发展和13首都经济贸易大学博（硕）士学位论文《行动学习在中国企业领导力培训中的应用》经济效益增长脱节。 3．重个人、轻组织很多培训工作者在年初作需求调查时，总会为参训者设计一些调查问卷，参训者也会直观地从个人的角度填写出自己的提升需求。 那么这些提升需求哪些是真正可以促进企业的发展呢。 其实学习是一个过程，而非目的，真正的目的是促进组织的发展和绩效的提升。 国务院发展研究中心《人力资源发展报告》就“企业实施培训对改善员工绩效的作用”这一课题，对全国各类企业进行了抽样调查，结果发现，认为“效果一般”的占 %，认为“几乎没有效果”的占 %。 一系列现象和数字不得不让我们吃惊，在后金融危机时代的领导力培训成效性越发显得突出和重要的今天，不能让企业高管看到培训带来的绩效改变和人员能力的有效提升，培训的道路将越走越窄。 3．3行动学习应用于中国企业领导力培训的必要性对当今领导力培训存在问题的反思引发我们更多的思考，很多培训界的研究者和工作者把眼光落地“行动学习”上。 3．3．1行动学习理论机理说明行动学习有效性“行动学习是一个在帮助企业赚钱过程中培养个人和发展组织的过程”□，在国外财富 500 强中有着广泛的应用。 它以其学习和实践相结合、解决问题能力与领导能力双提升、个人学习与组织整体学习相匹配等优势，已经成为国外众多企业人才培养与塑造优势的秘密武器。 行动学习的强大生命力来源于其作为一个开放的系统，不断吸收来自教育学、心理学、系统学等领域的最新成果，不断完善自己的体系。 其中对行动学习影响最大，可以作为行动学习主要理论基石的是库博经验学习圈。 图 库博经验学习圈□[R].北京：北京百年基业管理顾问有限责任公司,2009:714首都经济贸易大学博（硕）士学位论文《行动学习在中国企业领导力培训中的应用》人在实际行动中，会产生具体实际的体验，通过对这些体验进行系统观察与反思，可以形成抽象的概念和原理，形成高于具体体验的理论上的认识，学习因此发生了，人在这样一个理论高度上再进行行动，检验了理论的正确性，也提升了行动的能力。 我认为，行动学习之所以有效，主要由于以下几个方面：1．有效激发学习动机。 卡尔・罗杰斯（Carl R. Rogers）人本主义学习理论原则中提到，“当学生觉察到学习内容与他自己目的有关时，意义学习便发生了”、“涉及学习者整个人(包括情感与智慧)的自我发起的学习，是最持久、最深刻的”□。 行动学习是解决与实际工作密切相关的现实问题，在解决问题的过程中学习，并通过此过程提升人的能力。 试想，我们正有一项领导关注并棘手的任务，为解决此任务的学习我们将更有兴趣和更加投入。 2．实现经验学习。 行动学习通常把参与者分为几个小组，每个人都可以在小组解决问题的同时在自我的经验和别人的经验中得到学习与提升。 这与约翰・杜威(JohnDewey) “做中学”的实用主义教育理论不符而合。 例如，我们教一个小孩儿让他不要碰火，他不一定记得住。 等一有天他真正碰火或看到别人碰火他自己的实际疼痛或看到别人痛苦的场景时，他以后便不会随便去碰火。 这就是在经验中学习，且印象深刻。 3．促进心智模式改变。 我们先来看一下冰山模型，冰山模型露在水面上的是一个人的行为，隐藏在水下的部分是一个人的心智模式。 所谓心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。 我们在看待事物时，依据自己的假设选择了事物的不同方面，心智模式影响我们如何采取行动。 问题是，我们的心智模式不易让我们看到，如果能让心智模式浮现，加以检视和改善，有助于提高我们的行动能力和行动效果。 行动学习最重要的一个内容是质疑与反思，通过质疑当前的认知水平，能引发对已有经验、理论及内心假设的反思。 通过反思重新解释经验，建构理论，修正假设，心智模式变化了，行为模式自然也变化了，认知水平自然提升了。 通过改变不恰当的心智模式，改变不恰当行为，使恰当的行为产生好的业绩。 图 心智模式改变引发行为改变原理图□ [J/OL].,2008321/201021□[Ｍ].北京：人民教育出版社，1996：406，41015首都经济贸易大学博（硕）士学位论文《行动学习在中国企业领导力培训中的应用》4．行动贯穿始终。 行动学习往往带着实际的问题开始，以结构化的知识作为支持解决问题的输入，在学习过程中小组成员一同研讨、分享，研讨后把研讨成果付诸实践，再在实施过程中反思与再提升。 行动学习通过解决实际问题为企业创造实际的绩效，通过解决问题过程中的研讨、质疑与反思等的行动促进人员能力有效提升。 3．3．2国外成功实践证明行动学习与中国企业领导力培训结合必要性行动学习，从 20 世纪 90 年代末逐渐被一些国外先进企业（如 GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT ＆ T、IBM、杜邦等) 所接受和运用，并取得了惊人的效果，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。 GE 以培养领导者著称，被称为“美国企业界的哈佛”，在《财富》500 强中，有168 家公司的首席执行官（CEO）都曾在 GE 任职。 行动学习是 GE 培养领导者的一种关键方法，杰克・韦尔奇曾这样说：GE 向全世界宣布行动学习是 GE 改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。 GE 通过把各种培训变成行动学习(ActionLearning)，从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。 没有引入行动学习前，GE 的国际性业务占 18％，实施行动学习后，这个数字是 40％。 并且很快要达到 50％。 让我们来看一个 GE 的行动学习案例，LIG（Leadership Innovation Growth）行动学习项目1．项目背景杰克・韦尔奇曾一手缔造了通用电气的神话，通过大举收购促进了公司的收入增长，使通用电气一直保持着骄人的业绩。 2001 年 9 月，杰夫伊梅尔特接过了韦尔奇的帅印。 上任伊始，正值全球范围的多事之秋，接二连三的公司丑闻加上“911”恐怖袭击，导致经济遭受重创，公司的运作环境发生剧变。 伊梅尔特意识到，未来市场会越来越全球化，增长会越来越受到创新的驱动，通用电器如果要延续辉煌，就必须实行变革，加强创新能力，以适应新的市场环境，实现自我持续增长。 伊梅尔特的重要任务之一就是在通用电气内使创新和增长成为公司的信仰。 为配合 CEO 伊梅尔特提出的扩大现有业务及创办新业务来推动公司增长的战略思考，GE 副总裁、首席学习官 Susan P. Peters 和首席营销官 Daniel S Henson 共同设计了“领导力创新增长”——LIG 的行动学习项目，并于 2006 年 9 月起在柯罗顿维尔开始系列实施。 LIG 项目紧紧围绕 GE 各个事业部的业务进行，每期都会安排部分事业部参加，每个事业部参加时，必须是事业部全部管理团队。 2．项目过程16首都经济贸易大学博（硕）士学位论文《行动学习在中国企业领导力培训中的应用》课前准备：在专家的帮助下，每个团队在前往柯罗顿维尔之前，必须完成三项任务：（1）更新三年期策略，也就是“增长计划书”；（2）接受 360 度绩效评估，并将团队的成长特质分数列出来并做详细分析；（3）评估团队营造创新环境的成败。 上课及研讨：在柯罗顿维尔，学员会参加四天的学习和研讨，四天当中安排有外部专家来授课，有内部高层经理人演讲，也安排内部案例分享，期间大约会用到 20小时组织每门课程分组研讨，学员分享上课心得体会，探讨所学内容对所属事业部和个人有哪些启发。 第四天的最后阶段，每个团队要向伊梅尔特汇报团队研讨成果，包括所属事业部的增长愿景，团队成员决定在组织、文化与能力方面推动哪些变革，达成增长愿景。 课后行动：回到事业部以后，团队成员细化思路，形成一封“承诺”书报给伊梅尔特。 之后团队成员按照承诺推进对应的变革实施。 一年后，事业部团队成员再次向伊梅尔特做出专题汇报。 3．项目收益通过实施 LIG 项目，GE 营业增长率持续达到或超过了伊梅尔特订下的目标：有机增长率达到全球 GDP 的 3 倍；同时参加人员还重新检讨和优化了事业部本身的能力、流程、组织结构和资源配置，改进了自己和团队的领导方式。 2007 年，伊梅尔特提出，通过实施 LIG 项目，“把有机增长植入了我们的公司的 DNA”。 4．案例点评伊梅尔特上任以来，GE 持续保持高速增长，表面上看是 GE 各事业部所采取的一系列优化运作流程所致，但深入分析可以发现，这一切都源于 GE 总部背后推动的组织变革。 持续推进的 LIG 行动学习项目使 GE 所倡导的创新与增长不仅仅停留在口号上，而是有了着力点：GE 事业部的领导团队不仅仅要重新检讨自身的能力、流程、评价标准、组织结构和资源配置，更要反思自身和组织的领导方式和领导行为，通过 LIG项目，创新和增长逐步融入到了 GE 的 DNA 之中。 1992 年，郭士纳入主摇摇欲坠的 IBM，他放手让罗恩尝试行动学习项目。 正如后来罗恩所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。 我们已经对此着迷，事实上这个项目可以使双方达到双赢。 我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。 因此，行动学习成了整个项目的核心。 ” 项目结束后，几乎 100%的项目参加者都说：“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或将要改变。 ”□1997 年，西门子公司彻底放弃传统讲授式培训模式，引入“行动学习”模式作为全部五级管理者领导能力培训计划的基础，并将“管理培训”改称为“管理学习”。 □—再造企业优势的秘密武器[M].北京：机械工业出版社,2005:1117首都经济贸易大学博（硕）士学位论文《行动学习在中国企业领导力培训中的应用》西门子公司“管理学习”的概念在最初的 18 个月里就已经为其自身提供了资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间的费用总和，以至后来产生了 1 万至150 万英镑的经济效益。 □由以上行动学习机理分析和国外成功实践都可看出，行动学习很好地解决了我们现在在领导力培训中的一些突出问题。 “行动学习”重行动、重改变，“行动学习”重个人、重组织，“行动学习”重过程，重实效。 把行动学习引入中国领导力培训实践中，这是非常必要的，也是促进企业领导人才发展的必然选择。 那如何将国外优秀行动学习理念付诸中国领导力培训实践呢。 我想这是很多。