哈佛案例佳宝冒险的代价-管理案例(编辑修改稿)

哈佛案例佳宝冒险的代价-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

89 年初，联邦百货公司的专营和折价商店的收入预计可以将债务减少到 56亿美元。 这样两个商业公司的总流动资金将达到 12 亿美元，是贷款利率的两倍。 看来，前景非常乐观。 佳宝另外还有一个计划，他认为联盟与联邦商业公司的管理经营可以合二为一，从而大大提高办公效率，他认识到房地产业务与零售经营的协同作用。 为了实现这一协同作用，佳宝计划与爱德华迪巴特罗合作，每年开设三至五家购物中心。 爱德华迪巴特罗是经营购物中心的权威人士，他以前曾向佳宝贷款。 由于佳宝的 著名商店都将位于这些购物中心内，所以不必担心吸引不来租赁者，佳宝还计划在未来五年中将布洛明戴尔斯扩展到17 家。 仅仅在收购联邦商业公司 18个月以后，佳宝的美梦就变成了噩梦，到 1989 年 9 月，佳宝急需大笔现金。 此时公司背负的长、短期贷款高达 110亿美元。 仅年息就超过 10亿美元。 佳宝第一波士顿公司的 亿美元贷款也将到期。 早在一年前，这种灾难的征兆就出现了。 1988 年 12 月，正是圣诞节来临之际，也是各大公司忙于短期借款之时。 而此时的佳宝却根本无力偿还以前的债务。 由第一波士顿公司发行的联邦商 业公司的债券远远没有达到发行 15 亿美元的目标，波士顿公司后来将数目减至 亿美元，但仍找不到足够的投资者，只好自己持有大部分债券。 不久，联邦的债券很快降了 20%，联盟商店的债券也下跌了 45%。 由于各种债券纷纷落马，人们对债券的态度也由热变冷。 联盟和联邦两家商业公司的运营资金迅速减少。 与此同时，尽管佳宝用了最大的努力减少经营费用，但成本并没有明显下降。 当佳宝勉强度过 1988 年圣诞借款高峰之后，又一个圣诞节临近了。 由于用于购货的资金必须于 10 月份支付，因此形势变得非常严峻。 佳宝公司面临着圣诞节购物高 峰期货源不足的危险。 在走投无路的情况下，佳宝只好向奥林匹亚和约春公司求救，在佳宝忙。