浅析跨国并购中的人力资源管理

浅析跨国并购中的人力资源管理内容摘要：

不如联想复杂，但它做的远远不够。 首先是内部沟通不足，中法双方的语言不同构成严重的障碍，在召开业务会议中双方只有通过翻译才能进行沟通，这不免加大了工作的难度，使得企业内部人心涣散，凝聚力不足。 相比之下联想规定英语为全球统一的工作语言，主动与员工沟通交流。 再次。 中外公司的薪酬体系的不同严重影响了员工的士气和忠诚度，造成核心 人员的流失。 而在联想，新公司成立了薪酬委员会，综合各方面不同的意见，作出平衡的决策，尽可能满足员工的要求，保证公平。 另外， TCL 还必须承担高额的裁员费用。 在欧洲，一个经理人的年薪就为十几万欧元，这对 TCL 来说是个巨大的负担。 但在联想，一企两薪制度保留了大部分的人员， IBM 员工流失率低于 2%，自然节约了这笔费用，也在国际上留下好的声誉。 最后， TCL 缺乏对企业文化作用的充 分理解，试图仅仅通过简单的成本控制，业务互不产生“协同效应”，而没有采取相应的措施磨合不同国家和不同企业的文化差异。 而联想对文化整合 十分重视。 并购之前就请麦肯锡给他们做联想集团和 IBM 的 PC 文化匹配度的分析。 还对中外员工实行跨文化培训，鼓励中外员工进行文化交流，使他们相互理解和接受对方的文化差别，试图将文化冲突降到最低。 我想这些方面都是国内其它企业可以学习和汲取的经验。 对于国内企业的国际化，许多观念需要改变，许多经验值得借鉴，许多教训需要经历。 TCL、海尔等公司的并购整合失败不会磋伤中国企业的国际化信心。 但如何走出一条适合我国企业的跨国发展之路，还需要谨慎思考和认真反思。 三、 企业跨国并购人力资源整合面临的问题 （一）跨国并购面 临文化冲突 社会文化冲突 由于中西文化的巨大差异，国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。 在管理方式上，我国企业员工习惯服从，企业高层偏好集权；欧美企业则偏向分权管理，赋予下属的权力较多。 在思维方式上，我国的思维方式是由整体至个体的顺序，重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益，而欧美人则相反。 企业文化冲突 企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪，同一国家的不同企业，也存在着文化差异。 它受企业领导管 理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。 两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、在组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定，而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业，他们的员工对 自己的企业文化有很高的认同感，这必然会造成人力资源整合难度加大。 （二）跨国并购面临人才流失 跨国 跨国并购企业要有明确的人才态度 跨国 跨国并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果跨国并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。 跨国并购发生后，被跨国并购企业常常会 出现关键人员流失现象。 如果关键人才大量流失，基本上等于宣告跨国并购的失败，所以留住被跨国并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。 荣事达兼并重庆洗衣机时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。 这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。 做好信息和心理沟通 因企业跨国并购所引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，感到愤怒而产生抗拒心理充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振。