计划解决方案]人资行政规划书

计划解决方案]人资行政规划书内容摘要：

政部 第 15 页 共 38 页 20201114 第二节 KSF管理人员的开发 （一）管理人员开发的误区 KSF 对管理人员开发的存在两个误区： 一是迷信个人经验，不把管理当科学，误以为这些被任命的主管的人以及晋升到管理职位的人，即使缺乏领导，也可以通过工作获得所需要的技能，并可以凭个人经验行事； 二是不了解管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大，常常把精通技术的人员选拔到管理岗位上，因而缺乏决策能力、组织协调能力或情商控制能力。 （二）管理人员开发的目标 管理人员的开发除了具有一般培训的传递信息、知识认知、技能提高的目标外，尤其特殊和重要的是： 一是更新观念 管理者要了解已经或将要影响 KSF 企业实践的新的管理思想和管理理念，了解优秀企业的实践经验、外部环境形势和社会价值趋向，只有这样，才能保持环境和人的敏感性，在需要变革的时积极顺应变革。 一是传承企业文化 管理人员是 KSF 企业长期稳定发展最重要的力量，企业文化的传播者和实践者，通过对管理人员的培训使其对企业文化有深刻理解并高度认同。 （三）管理人员开发的形式 KSF 管理人员开发有 一些特殊形式： ①替补训练 把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门上级的职责，一旦上级离任，替补者即可按预先准备接替其工作。 ②基层主管开发计划 ⑪班组长开发计划：在车间专人指导被训练班组长 3个月的学习，促使其掌握和运用管理原则、管理技能及沟通协调技巧，然后作为贮备人员。 ⑫提高素质的阅读计划：这是一种以自学为主的方法，但要进行必要的测验来确定阅读的数量和质量。 ⑬改善上下级关系计划：定期召集基层主管干部开会、听课，并同 KSF 高深圳 ***实业有限公司 SHENZHEN **** INDUSTRY CO., LTD. 编制：人资行政部 第 16 页 共 38 页 20201114 级高级管理人员座谈，畅所欲言地讨 论公司管理上存在的问题，并共同制定对策，以此来建立 KSF高层领导与基层主管之间的友好合作关系。 ③决策训练 决策训练也叫“解决核处理问题方法的训练”。 在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如明确问题、提出假设、收集数据、分析方案、 选择方案 和测定结果。 ④敏感性训练 这种方法是直接训练管理人员对其他人员的敏感性。 管理人员要实现目标，必须意识到自己的上级、下级、同事的情感、态度和需要，既提高个人的敏感性。 第三节 KSF培训管理 （一）培训工作流程 KSF 培训工作流程包括四个阶段： 分析培训需求 ①培训组织者应该把参加者视为自己的顾客，培训课程则是产品，了解需求对培训质量起着决定性的作用。 ②决定培训需求的因素主要有：企业战略、企业文化、企业经营计划、岗位要求的观念、技能、员工个人发展目标、员工现有的观念和技能。 ③培训分析的主要方法： ⑪ KSF组织整体分析法：这种分析方法通常是前瞻性的，即从 KSF企业战略、企业文化、企业整体经营计划出发，分析这些方面对人员观念和技能的 要求，然后 把这种要求与 KSF 企业的观念和技能现状进行对比，根据差距制定对策。 由此形成的对策可能是引进新的人员，也可能是培训现有人员。 ⑫调查分析法：通过访谈或问卷调查直接了解他们对培训的要求。 普遍性的问题和非普遍性的问题采取不同的策略。 ⑬绩效分析法：通过绩效考核发现员工个人或部门在绩效上的差距，分析绩效差距的原因，然后检讨解决问题的方法。 不是所有的问题通过培训能够解决的。 深圳 ***实业有限公司 SHENZHEN **** INDUSTRY CO., LTD. 编制：人资行政部 第 17 页 共 38 页 20201114 制定培训目标 培训需求确定后，还应据此制定培训目标，培训目标一般有三个 层次： ①知识目标：培训后受训者将知道什么； ②行为目标：培训后受训者能做什么； ③结果目标：通过培训企业要获得什么最终结果。 举例，一个安全培训项目的目标可以阐述为： a 知识目标：使学员能准确地描述把货物吊离地面的正确程序； b 行为目标：观察到的违法安全程序的情况发生频率应低于 1%； c 结果目标：公司中造成时间浪费的事故减少 30%。 策划培训方案 培训法案主要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计。 实施培训 培训实施是培训组织者和参与者共同实现培训目标的过程。 在这一过程中，双方都要定期回顾培训目标，对目标达成予以评估，培训组织者应根据评估的结果以及受训人员的反馈对培训方案作出必要调整。 培训评估 KSF 对培训评估的作用有二： 一是决定是否应在 KSF 企业内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。 可以从四个层面上对培训进行评估，这四种层次对应四种不同的方法： ①反应 :即受训者对培训的印象如何，具体方法就是培训结束后填写一份简短的问卷； ②学习 效果：即受训者对培训内容的掌握程度，可以通过书面考核或操作测试来衡量。 ③行为：即受训接受培训后在工作行为上的变化； ④结果：即培训带来的组织相关产出的变化。 对培训行为和结果进行考核的一种主要方法是回任工作考核。 回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。 学习的目的在于应用，回任后的工作表现是检验培训结果的直接证据。 回任工作考核的主要内容：观念有无进步；心态有无调整；对组织文化的认同感有无增强；工作态度和工作作风有无改变；业务、技能由於提高；工作效率有无增进，从而综合起来判断培训目标是否达到。 回任工作考核 的方法有：问卷调查；实深圳 ***实业有限公司 SHENZHEN **** INDUSTRY CO., LTD. 编制：人资行政部 第 18 页 共 38 页 20201114 地考察；回任小结。 （二）影响培训转移的因素 所谓培训转移，即受训者把学到的知识和技能运用到工作上。 培训的目的是为了应用，培训转移的程度直接决定培训回报，影响培训转移的因素主要有： ①培训策划 包括培训内容是否符合受训者需求，培训的形式是否有助于受训者掌握培训的内容，培训师在多大程度上能帮助受训者把培训内容和实际工作联系起来。 ②受训者的特性 不同的受训者因学习能力、学习积极性和理论联系实际的能力不同，因而培训转移程度也不同。 ③工作环境因素 受训者在工作中应用所学需要具备若干客观条件：机会、物质技术条件、上级和同事的支持等，而不是孤立的活动。 （三） KSF培训工作的管理 为了提高培训效益，保证培训效果，积极加强对培训工作的管理。 ①确立培训工作在 KSF中的重要地位 没有长远眼光就做不好培训工作，更做不好人资工作。 ②建立健全培训组织 KSF遵循“加强督导、统一管理、分工负责、通力协作”的原则，搞好分级培训，培训师从 KSF企业内部挖掘和培养，主要管理人员担当培训师是上乘方案。 ③制定培训计划 培训是一项经常 性、长期性、战略性的工作，不是权宜之计，一次必须从实际出发全面规划，统筹安排。 ④完善课程体系 KSF明确规定不同人员接受不同的培训。 从内容上讲，有的是基础性的，有的是提高性的；从形式上讲，有的在职、有的脱产、有的自主学习。 ⑤严格培训考核 培训考核的结果可以作为转正、调薪、晋升的依据。 ⑥保证培训投入 ⑦积累培训案例 深圳 ***实业有限公司 SHENZHEN **** INDUSTRY CO., LTD. 编制：人资行政部 第 19 页 共 38 页 20201114 组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知 识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境； 学习型组织是某一组织或某一群体的全体成员在共同 目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识， 因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。 组织学习和学习型组织既有区别又有联系。 学习型组织是一种组织形态，组织学习则是一个过程；任 何组织都有组织学习的过程，但只有部分组织才是学习型组织。 同时，组织学习又是学习型组织的一 个主要特征，没有组织学习的组织就不是学习型组织。 第五部分 薪酬和福利 第一节 KSF薪酬策略 （一） KSF薪酬管理目标和策略 ① KSF 报酬的含义 ⑪内在报酬：是指工作者由于工作本身所获得的满足感而言，包括： 参与决策权；自由分配工作时间及方式；较多的职权；较有趣的工作；个人成长的机会；活动的多元化。 ⑫外在报酬：是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括： 报 酬 内在报酬 外在报酬 间接报酬 直接报酬 非财务报酬 深圳 ***实业有限公司 SHENZHEN **** INDUSTRY CO., LTD. 编制：人资行政部 第 20 页 共 38 页 20201114 直接报酬；间接报酬；非财务报酬。 ⑬直接报酬：基本工资；绩效奖金；利润分享；加班薪金等。 ⑭间接报酬和福利：医疗；保险；出游会餐；培训等。 ⑮非财务报酬：优雅的用餐场所；动听的头衔；业务用名片；喜欢的工作；别致的工作服；和老总“饮茶”等。 ② KSF 薪酬的含义 薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。 ③ KSF 薪酬管理目标 KSF 薪酬管理最终目标有五点： ⑪吸引和留住 KSF 需要的优秀员工； ⑫鼓励员工努力提高工作所需要的技能； ⑬鼓励员工高效工作； ⑭营造组织所希望的文化氛围； ⑮控制运营成本。 ④ KSF 薪酬策略原则 ⑪ KSF 的独特性： KSF 要打造具有同行业无可复制的独特核心竞争力，在管理 层面上，为吸引人才，公司的薪酬策略应区别于对手，才具有竞争性。 ⑫程序性：调薪的时机、调薪的幅度、 调薪者的条件及调薪流程都要有章 可循。 ⑬弹性：薪酬策略应富有弹性，才能应对各种挑战，超出规则的特殊情况， 应有补救性应对措施。 ⑭透明性：薪酬策略应知悉全体员工，以提高员工士气和凝聚力。 （二） KSF薪酬策略内容 内部薪酬策略 KSF 是以薪点制为基础的薪酬策略，本策略将用于确定经理、主管和月薪职员的工资标准。 暂不适用于计件员工。 岗位工资（或职务工资）是通过岗位评价的方法，根据岗位所要求的知识和技能水平、工作的劳动程度、工作责任以及工作环境四个内 容的总分，将各岗位分为几个不同档次，并确定相应的工资标准。 ①知识和技能水平：是指工作岗位对知识和技能要求程度的高低，若要求高则工资水平相应较高。 深圳 ***实业有限公司 SHENZHEN **** INDUSTRY CO., LTD. 编制：人资行政部 第 21 页 共 38 页 20201114 ②工作的劳动强度：是指完成工作对体力、脑力、压力、工作流动性、均衡性、精力集中程度、紧张程度等。 ③工作责任：包括风险责任、成本控制责任、协调责任、指导监督责任、组织人事责任、工作结果责任等。 ④工作环境：工作时间特征、工作环境的危险性、舒适性等。 KSF 外部薪酬策略 ①。