中孚泰房地产、装饰公司绩效考核管理制度=(编辑修改稿)

中孚泰房地产、装饰公司绩效考核管理制度=(编辑修改稿)内容摘要：

， KPI 分为部门 KPI 指标和岗位KPI 指标； （一） 部门 KPI 依据公司目标和部门职责而定，公司目标体系决定了 KPI 指标权重； （二） 岗位 KPI 以岗位职务说明书为基础，在 能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 25 个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 第二十一条 KPI 的制订或选择应遵循以下原则： （一） 对工作业绩产生重大影响的工作内容，为达成公司目标支持或基础； （二） 占用大量工作时间的工作内容； （三） 重点改进事项：各级目标的若干项目，应按优先顺序确定，找出问题最多、最严重、最迫切的项目，列为“重点目标”，加大其考评权重。 （四） 遵循 SMART 原则： S具体的、可以理解的 ,是能够让员工明确具体要做什么或者完成什么 M可度量的，员工知道自己如何衡量自己的工作结果 A可 实现的、可达到的，没有超出员工的能力范围 R现实的，员工知道绩效符合实际情况，并且是可以证明与观察的 T有时间限制 第二十二条 KPI 指标表由下列内容构成： KPI 指标名称、信息来源、指标权重和考核说明标准。 计算 KPI 分值时，要按照考核评分标准和各项 KPI 指标考核说明的要求，对被考核者完成指标的情况给予打分；再以各单项 KPI 指标的得分乘以相应的权重之后加总，即可得出被考核者的 KPI 分值。 第三节 能力态度考核标准制定 第二十三条 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，为此公司定期对员工进行能力考核（评估），公司对员工的考核主要 针对该岗位所需 5 个核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同，能力考核标准由人力资源部负责定义、制定； 能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，以针对性的帮助员工了解、认识和提高自身能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。 第二十四条 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；对态度考核有助于员工调整心态，营造良好工作氛围。 工作态度考核由人力资源部 选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、责任心、职业态度等等，纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不列入考核。 第四节 考核分类及指标内容 第二十五条 根据考核对象工作性质的不同，员工绩效考核采用不同考核方式，考核的内容和标准由职位类别决定。 考核类别 考核频率 考核对象 考核执行者 考核组织者 考核内容 绩效改进 考核 月度 普通岗位员工 （部门负责人） 直接主管 人力资源部 KPI完成情况 （含工作计划） KPI过程考核 季度 部门负责人 关键岗位员工 人力资源部 总裁主导 事业部 总经理 KPI完成情况 （能力、态度评分） 高管述职 半年 总监以上管理人员 董事会 董事长 KPI述职报告 （能力、态度评分） 年终评定 年度 经理级以上管理人员 绩效管理委员会 董事长 KPI述职报告 能力、态度考核 岗位员工 人力资源部 总裁 年度 KPI总评 能力、态度考核 转正考核 （非周期） 试用期的人员 直接主管 人力资源部 德、能、绩 第二十六条 依据公司年度考核成绩中，各项考核指标所占 职位层级 各项内容权重分配 备 注 目标 /KPI 能力 态度 总裁、副总 事业部总经理 70％ 10％ 20％ 总部部门总监 70％ 20％ 10％ 中层管理人员 （部门正副职） 80％ 10％ 10％ 基层管理人员 60％ 20％ 20％ 含技术人员、其他岗位 第五节 经营目标 /指标的调整 第二十七条 为防止“战略稀释”现象的发生，检查经营计划及举措落实情况， 企业管理部 及财务部可适时对各事业部 /部门计划情况进行检查，对执行不力状况进行纠正。 第二十八条 根据财务指标和 KPI 指标中暴露出经营问题、短板，人力资源部应在每季前及时调整 KPI 方案 ,强化各级员工改进意识。 第二十九条 在年中述职时，董事会可根据经营环境变化，对年度目 标适时调整，以保证公司能适应环境变化，人力资源部可依据董事会决议对 KPI 指标进行适当调整。 （一）当因公司经营目标、经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁办公会审批后实施； （二）当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁办公会审批后实施。 第三十条 部门 /岗位目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： （一 ）该问题仅属个别问题，不致影响公司目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级 商定解决； （二）该问题将影响公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司总 裁 办公会议或部门办公会议协商解决办法； （三）由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请，经上级领导批准，对目标计划进行修改，该项目标同时免于考核； （四）该目标经同意免除考核的，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目分值，以免影响其它项目的评估与考核。 第 三 章 绩效改进系统的运行 第一节 KPI 的执行与检查 第三十一条 总公司目标的执行由总裁负责，各层管理者对本单元目标达成负责，因此管理者应充分利用 KPI 对下属工作的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。 第三十二条 各事业部 /部门在年度目标和计划的基础上制定本部门季度工作计划，并组织和监督实施，在各层面 KPI 的执行过程中，各层人员应注重以下原则： （一）监督人应保证目标执行人有充分的授权， 以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性； （二）监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息； （三）执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展； （四）监督人应及时跟进，指导目标执行和方法改进； （五）例外情况由执行人、监督人共同处理； （六） KPI 监督人应协调部门内外关系，为执行人完成 KPI 提供支持。 第三十三条 在绩效考核的实施过程，主要由员工进行自主管理或自我控制，上司主要通过建议指导和实施员工发展计划施以影响，只对重大问题进行过问与监督。 第三十四条 为保证整体目标达成，必须加强过程 中监控和检查， 人力资源部负责掌握公司及各部门重要目标和 KPI 执行情况，及时反馈 事业部总经理。 第三十五条 企业管理部 负责经营分析和目标达成策略分析，对各事业部 /部门提供策略建议，并负责对进度延迟和 未达成目标进行督查。 第二节 绩效改进循环 第三十六条 绩效系统是公司长期管理改善工程，绩效改进是个持续过程，在公司以一年为一个大循周期，以“三年战略计划制订”“年度目标制定”“年中经营检讨述职”“年 终述职”为一循环周期，公司战略与中长期目标制定参见相应制度。 第三十七条 公司内绩效体系在公司、部门、岗位层面采用不同周期的 P— D— C— A微循环，以适时进行公司目标执行检讨及调整，有效提高企业计划准确度和管理精细化水平。 (一 ) 公司年度目标以半年、年度为周期实施控制，通过中期、年度高层管理述职对目标执行情况进行检讨、并可对目标进行调整和修正，见本章 第三节公司级绩效管理： (二 ) 事业部 /部门目标以季度、年度为周期实施进行控制，通过季。