宜信公司销售培训体系建设方案

宜信公司销售培训体系建设方案内容摘要：

常见的课程顺序确定的方法有以下两种 : 连续设计法 连续设计法为学员提供一套按部就班、 环环相扣的学习过程 , 最后才引进结 论 , 在这样的方法指导下 ,各个副主题遵循整个流程的范式并且突出培训重点。 工作顺序法 主要 按照学员的常见工作流程进行培训体系的设计 , 教会学员处理在工作场 所 遇到的各种 挑战和 任务。 16 北京理 工大 学 工 商管 理硕 士 (MBA ) 学位 论文 (5 )制定培训 计划 培训计划的内容主要包括以下几种 : 标题 ,标题要简练但足以说明问题 课程描述 ,确定对课程内容的描述 学习目标 ,列出学员在培训结束后应掌握的技能或知识 时长 ,包括课时数、每节课时时长、上课频率 培训方式 ,将采取的培训方法 学员范围 ,说明谁应参与培训 培训准备 ,提前布置培训作业 教学材料及辅助设备 ,提前准备好培训需要的资料及 设备 设施检查清单 ,创建提醒活动或者待办事项 (6 )培训效果的评估 对培训的效果 ,可以通过以下几个指标进行评估 : 员工对培训项目的反应 员工对所学的原理、技能的理解和掌握程度 测定 员工经过培训后在实际岗位工作中行为的改变通过学习培训体系的搭建步骤 , 可以为后面的宜信培训体系建设方案提 供理论上的指导 , 保证宜信销售培训体系的组织架构完整 , 并能够顺利运行。 培训体 系的内容 培训体系包括培训对象、 培训方式、 培训组织、 培训流程、 培训课程和支持 保障等部分 , 各组成部分既相对独立又紧密联系 , 相互作用、 互相制约 , 共同 形 [12] 成培训系统这一有机整体 ,完成企业员工培训这一整体功能。 培 训对 象 根据参加 培训的人员不同 , 可分为 :高级管理 人员培训、 中层管理人员培训、 基层管理人员培训、 基层员工 培训和岗前新人培训。 应根据不同的受训对象 , 设 计相应的培训 方式和内容。 一般而言 , 对于高层管理人员应以灌输公司经营 理念和管理风格为主 , 参训 人 数不宜太多 , 多采取短期集训的方式 ,主要依靠外部培训资源进行培训授课 , 常采用头脑风暴等 学习方法。 对于 中层和基层 管理人员 , 应注重对所辖 团队的业 17 北京理 工大 学 工 商管 理硕 士 (MBA ) 学位 论文 务 辅导能力、 团队 激励能力 , 团队成员 招募能力及团队管理能力 的训练 ,参训规 模可以适当增加 , 采用阶段性集训的方式 , 多 采用演讲、 小组讨论等互动性的授 课方式 , 利用互动活动 增加学习效果。 对于普通的基层 员工和新人培训 , 不仅需 要加强 其对公司产品的认识程度 , 还需要学员系统学习 所在行业的发展 现状 , 加 强 销售等 专业技能的培养 , 可以 采取大班制的 集训方式执行 , 周期性的组织培训 , 不断充实 员工的产品知识和理财知识 ,加强培训的纪律 工作。 培 训方 式 从培训的方式来看 ,有职内培训 Onthejob Training 和职 外培训 Offthejob Training 两种 , 职内培训可采取老员工带新员工进 行业务实习的 方式进行 , 通过安排老员工带新员工进行销售宣传 和营销活动等工作 , 可以迅速 使新员工熟悉工作 内容。 职外培训指采用专门的培训场地进行集中培训 , 系统接 受工作所必要的各种产品知识、 专业 技能和工作态度的培训。 职内培训和职外培 训应相互配合 , 对不同的培训对象、 不同的培训内容 , 采用不同的培训方式 , 保 证培训效果的顺利达成。 培 训课 程体系 企业在实施培训时 , 课程选择主要来自 企业外部和企业内部自主研发两个方 面 , 外部的课程选择重在适合 , 有利于迅速提升企业培训的理论高度 , 内部课程 研发课程更贴近企业现状 , 应该作为课程体系搭建的 基础。 在构建课程体系时首 先要根据企业的战略发展目标和人员培养需求建立起企业需要的课程架构 , 并在 架构中确定不同功能的课程模块。 在建立课程体系时从岗位维度和功能维度出发 ,从而构建结构化的二维培训 [13] 课程体系。 (1 ) 岗位维度。 企业的业务团队可以分为新员工、 有经验的员工及基层管 理人员和业务领导层。 按照所处销售渠道不同 , 也有所区分 , 财富管理公司一般 根据代销产品、 销售区域不同进行划分。 不同层级不同渠道的销 售员工对于培训 课程的内容有不同的需求 , 销售培训课程体系的建设应 关注不同岗位 不同销售渠 道 的差异性需求。 (2 ) 课程功能维度。 即知识、 技能和态度三个维度。 知识如行业概况、 公 18 北京理 工大 学 工 商管 理硕 士 (MBA ) 学位 论文 司发展前景、 产品知识、 理财专业知识等。 技能又分为销售技能、 管理技能和通 用技能 , 销售技能包括销售技巧、 影响力、 沟通力、 销售心理等技能培训 , 管理 技能包括业务辅导、团队建设、业绩追踪、管理工具等 ,通用技能如压力管理、 时间管理、 情绪管理等。 态度训练包括职业化修炼、 正确工作心态等。 在这样一 个体系中各门课程之间是层层递进、 环环相扣的关系 , 不同对象 , 不同内容的课 程可以构成一个有机整体。 销售培训课程的特性源于销售培训活动的本质属性 , 即销售培训既属于一种培训活动 ,同时又是企业业 务训练的一种行为。 培 训保 障体系 培训的保障体系 不仅包括培训 的各种硬件设施 , 例如培训教室的布置、 培训 器材的配备、 音响设备的到位等 , 还包括各种有利于培训的环境保障 、 师资保障 和培训制度保障。 培训的环境保障是指在公司创造一个领导支持和员工 积极参与 的 良好学习氛围。 师资保障是指有计划、 有步骤的将公司各部门的负责人纳入公 司兼职讲师的 管理 ,作为自主培训的根基。 整合 外部优秀培训机构和讲师资源 , 作为公司外部培训资源 , 主要用于中高层管理者 和紧缺型人才的培养。 培训制度 是由核心培训文件和其它管理文件构成 , 科学规范的培训制度是做好培 训工作的 基本保证 , 可使企业的培训有章可循 , 起到长期的、 系统的保障作用和促进作用。 国内外 培训的现状及发展 趋势 国 外培 训现状 在国外 , 政府和其它组织都十分重视培训 , 培训成为员工教育重要的一部分。 首先 ,政府以立法形式筹措培训经费 ,公款用语培训已成为合法的举措。 1981 年 ,美国 政府年度的统计数字说明 ,该年有 492314 人上了政府培训计划的课程 , [14] 总共支出的费用在 亿美元以上。 其次 , 愿意支出培训经费 , 培训计划的经费不断 增加。 资料显示 , 在过去的 10 年间 , 美国公司用于职工培训的投资每年以 5%的速度递增 , 目前 已占到全美教 [15] 育投资的一半。 美 国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费 亿美元 , 这一 数额占公司工资总额的 %, 美国联邦快递公司每年花费 员工培 [16] 训 ,这一费用占公司总开支的 3%。 目前 ,西 门子在全球有 60 个培训场所 ,每 [17] 年培训经费近 8 亿马克。 GE 用于培训的经费 为每年 9 亿美元。 IBM 仅对中国员工 19 北京理 工大 学 工 商管 理硕 士 (MBA ) 学位 论文 [18] 的培训费用每年就达到 1000 万美元。 随着国外培训的不断发展 , 对成人培训特点方面的研究也达到较高水平 , 库 伯的学习圈理论就是其中非常优秀的理论 , 可以对国内的成人培训提供良好的理 论依据。 大卫 ? 库伯 David kolb 在总结了约翰 ?杜威 、 库尔特 ?勒 温 Kurt Lewin ,1890 ~1947 和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验 [19] 学习模式亦即经验学习圈理论 experiential learning。 他认为 经验学习过 程是由四个适应性学习阶段构成 的环形结构 , 包括具体经验 , 反思性观察 , 抽象 概念化 , 主动实践。 具体经验是让学习者完全投入一种新的体验。 反思性观察是 学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考。 抽象概念化是学习者必须达到能 理解所观察的内 容的程度并且吸收它 们使之成为合乎逻辑的概念。 到了主动实践 阶 段 , 学 习 者 要 验 证 这 些 概 念 并 将 它 们 运 用 到 制 定 策 略 、 解 决 问 题 之 中 去 Sugarman ,1985。 国 内培 训现状 我国的培训市场发展初具规模。 改革开放后 , 我国的培训经历了三个主要阶 段 : 第一阶段 1979~1993 称 “双补期”。 即以 “ 补文化、 补技术” 为主要内容的 “双补”时期。 第二阶段 19931999 为培训体系逐步完善建立阶段。 第三阶段 2020现在是以适应“经济转型、中国入世、知识经济”等为特点的全球经济 一体化格局的新经济形态要求而形成的综 合培训模式。 经过三 个阶段的发展 , 我 [20] 国的培训己经初具规模。 现 代。