汽车销售年度工作总结

汽车销售年度工作总结内容摘要：

但问题方面也不少。 人员工作热情不高，自主性不强。 上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。 究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。 这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务 ，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。 其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。 成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且 推脱责任，互相指责。 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。 以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。 四、关于公司管理的想法 我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。 应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常 美好的。 “管理出效益 ”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。 我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。 严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。 就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别 ?不如不打。 又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。 过程决定结果，细节决定成败。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过 程中，某些细节执行的不到位所造成。 老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果 ?比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么 ?这就是政令不通，执行力度不够啊。 这就是为什么国内企业最近几年都很关注 “执行力 ”的一个重要原因，执行力从那里来 ?过程控制就是一个关键 !完整的过程控制分以下四个方面： 1)工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导 2)例会 定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。 公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要 3)定期检查 计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务 4)公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。 否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。 就我的个人看法，我认为销售部的工资偏 低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。 虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。 如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。 另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。 由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。 越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当 责任。 多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误。 过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。 以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。 2020 年销售的初步设想 销售目标： 初步设想 2020 年在上一年的基础上增长 40%左右，其中一车间蝶阀为 1700 万左右，球阀 2800 万左右，其他 2500 万左右。 这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。 为什么要明确的提出销售任务呢 ?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。 销售策略： 思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。 销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整， 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广 “双达 ”品 牌。 长远看来，我们最后依靠的对象是在 “双达 ”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。 鉴于此， 2020 年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处 100，小客户 105，直接用户 200 等比例。 给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双 达很重视他们，而且服务也很好。 定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。 扩展销售途径，尝试直销。 阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。 公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。 这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。 为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关 收缩销售产品线。 销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。 现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。 (这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等 ) 销售部管理： 人员安排 a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表 b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款 c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户 货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等 d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题 e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通 f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题 绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定。 同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。 销售 成员的绩效考核分以下几个方面： a) 出勤率 销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内。