最新整理)面试方法培训手册(目标甄选法

最新整理)面试方法培训手册(目标甄选法内容摘要：

加了这个人留 在组织中并有出色绩效的可能性。 素质从何而来。 既然素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来。 目标技术和专业知识和技能 工作合适度 责任心 11 甄选法提供了一种被称为 “素质分析” 的方法，可以手工完成，也可以依靠计算机的帮助。 进行素质分析的过程是： 1. 向目标工作的员工、员工上级以及其它熟悉目标工作的人收集活动 /行为、知识和动机的信息。 2. 分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。 3. 让熟悉目标工作的经理人员根据对于目标工作的重要性评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排序。 4. 对于经理人员们的评估和排 序进行统计，最终产生正式的素质列表。 素质分析不仅帮助我们弄清用于考察应聘者的素质的准确性，而且明白那些素质对于目标工作的成败举足轻重。 一个典型的素质分析最终产生多个行为类素质、至少一个技术知识类素质以及三种动机类素质。 运用素质的目的 从素质分析中得来的素质群是目标甄选法中不可或缺的部分，它们被用于： ? 指导如何去收集信息。 （主要在面试过程中） ? 分析应聘者在与目标工作相关的知识和行为方面的强项和弱项。 ? 做出公平和准确的招聘决策。 ? 帮助确定判断某项工作表现好坏的标准，用于招聘过程中。 素质结构 三类素质在结构 上略有差异，但是它们基于相同的基本原则。 行为类素质 行为类素质由四个部分构成： 1. 名称 —— 对某个特定行为的标称，使我们不必每次都要描述某个行为。 2. 定义 —— 给某个特定行为下定义，确保术语上的通用性。 3. 主要行动表现 —— 主要行动表现是对素质定义的扩展，具体指明了一项特定素质中的行为有什么样的表现： 做什么和怎么做。 某个素质的主要行动表现一般不随目标工作 /职位的不同而改变。 假如有两个不同的工作，有一项素质与工作的成败相关，那么，这项素质的主要行动表现一般是相同的，但是评价的标准可能会不同。 例如，就决策能力这项素质来说 ，对一个项目经理的 12 要求就要比对一个销售员的要求高。 4. 具体的工作活动 —— 具有相同素质以及相同主要行动表现的个体工作差异在这一层面上明显表现出来。 具体的工作活动是指当我们把素质和主要行动表现应用到某一具体目标工作中时，工作者所表现出的具体活动。 技术知识类素质 技术知识类素质也是由四个部分构成，头两个部分同行为类素质一样： 1. 名称 —— 一个方便我们使用的标称。 2. 定义 —— 确保术语上的通用性。 3. 知识域 —— 知识域（相当于行为类素质的 主要行动表现 ）是对素质定义的扩展，用来说明目标工作需要工作者应该知道的东西。 4. 实例 —— 相当 于行为类素质的 具体工作活动 ，指明了和某一具体工作相关的知识域的确切内容。 为了更好地理解某一目标工作 /职位的行为类素质和技术知识类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题： ? 为了证明某人具有某项素质，你期望从这个人的工作 /职位中观察到些什么。 ? 为什么某项素质对于做好一项工作十分重要。 ? 假如某个人没有某项素质，这对于目标工作意味着什么。 动机类素质 三种动机类素质：工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分： 1. 名称 —— 一个方便我们使用的标称。 2. 定义 —— 确保术语上的通用性。 3. 动机源 —— 动机源（相当于主 要行动表现和知识域）列出了对工作、组织及工作地点满意和不满意的一般因素。 4. 动机源说明 —— 相当于具体工作活动和实例，指明了和某一具体工作相关的动机源的确切内容。 为了更好地理解动机类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题： ? 目标工作可以提供什么工作内容和责任。 ? 组织的价值观和管理方式是什么。 13 ? 工作地点有那些特点和机会。 信息和 STARs 有那些类信息。 面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类： ? 工作背景 /教育背景 /资历 /技能 —— 应聘者广泛的、一般的背景。 这种信息的主要来源是申请表或是简历。 例如： ? 应聘者毕业的 学校 ? 在公司的服务年限 ? 工作变换的次数 ? 学历和证书、执照 ? 使用某种计算机软件的能力 ? 对工作流程的熟悉程度 ? 操作专业设备的能力 这种信息帮助我们判断应聘者是否看起来有足够的经验和自理，一般用来确定需要进一步考虑的应聘者，淘汰不合格者。 ? 具体的经验 —— 应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。 比如： ? 有一次该应聘者领导过一个质量提高小组。 ? 应聘者拿下了一个很大的销售订单。 ? 应聘者化解了一个重要客户的抱怨。 这种信息使我们可以进距离审视应聘者过去的工作和经验。 它可以让我们对简历中的事实刨根问底，获得诸如“ Who”，“ What”，“ When”，“ Where”以及“ How”等的详细信息。 ? 兴趣 /动机 —— 应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。 关于应聘者“喜欢”和“不喜欢”的信息是我们判断他（她）工作动机的良好起点。 收集行为实例 我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信息可以预测应聘者将来的工作绩效。 不要忘了目标甄选法的基本原则： 过去的行为反映将来的行为。 我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。 让我们 14 来看几个例子： ? 你正在和应聘者讨论他的教育背景。 给你留下深刻印象的是：这位应聘者获得了许多荣誉，而且被同意推 荐读研究生。 当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时 —— 他花了多少时间在学习上，他的学习习惯等等。 你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。 我的专业不难，而且知道选那位教授的课容易考过。 ” ? 你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病，“帮助”部门工作的。 你向她追问她所说的“帮助”的具体含义，从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色：她给兼职工人列出工作计划，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的激烈冲突。 她做得棒极了。 当她的老板病好后，特别赞扬了她的工作，并推荐她升级。 ? 你正在招聘一个擅长处理日 常事务性工作的人。 当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满意时，她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查工作。 “实际上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。 我喜欢组织文案，可我不喜欢一行行地检查错误。 三个月后，我去找我的老板，请求不要再干最后的检查者。 ” 收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩效的信息。 举例来说，假如你正在考察某个人的坚韧力，你可以收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例 —— 他克服困难的次数、坚持不懈的程度或是经过一 、两次尝试后放弃。 假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力，那么你应该收集应聘者何时使顾客满意过，或是试图让顾客满意，但是最终失败了。 在目标甄选法中一项非常重要的任务就是收集对应于目标素质的实例。 STAR 的组成 计划和组织能力 决策能力 技术 /专业知识和技能 建立顾客忠诚度 交流能力 主动性 坚韧力 工作合适度 行为 工作 /教育 证书 /技能 特定经验 兴趣 /爱好 应聘者信息类别 目 标素质 15 当你在面试中收集行为类实例时，你应该确认你得到了完整的例子 —— 应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，结果如何。 STAR 可以帮助我们掌握如何获取完整的实例。 ? 应聘者面临的情形（ Situation）或任务（ Task）。 ? 应聘者采取的行动（ Action）。 ? 行动应起的结果（ Result）。 情形或 任务 =为什么。 行动 =做了什么。 如何做的。 结果 =行动的效果。 情形或任务 情形或。