t6erp售前方案(标准

t6erp售前方案(标准内容摘要：

打包大中型产 品，来凑合低端市场的想法，以长期关注企业成长与服务的信念，专门为中小型企业量身研制了 ERP 产品。 通过针对所属市场客户需求的认真调研，着重分析、解决企业发展过程中最需要解决的几个核心问题，及其低起点、弱基础、无秩序、低素质的应用特性，制定了实用性极强的功能定位，并充分强调灵活、易用、高性价比的可交付性，给企业带来快速、实际、有效的应用价值。 用友 T6 普及型 ERP 以超越部门级信息化的集成应用，应对规模经营之后，因部门间没有建立信息共享的业务流程管理规范，出现人力无法控制的混乱，造成企业放慢成长步伐的第一层管理瓶颈。 帮助企业快速建立起最基础的管理秩序和规范逻辑，有效解决 企业 最 具 核心的规范管理瓶颈问题。 T6 普及型 ERP 售前方案 9 成长型企业关键管理要素分析 5． 销售型企业的关键管理要素 5． 1． 1 物流与财务脱节，难以做到一体化 5． 1． 1． 1 赊销风险控制 1) 识别危机  信用体系不健全，企业的呆 账 坏 账 已是个很普遍的现象，货发出去了，钱却收不到；常见对策是大幅降价后的现款提货，损失的是企业的利润和生意机会  客户习惯性拖欠，企业对应收货款监控不严，且 缺少有效的追讨手段  销售和财务部门对不清客户的业务货款票往来明细  客户越来越多，业务越多，客户 应收 账 款管控越来越难 2) 分析根源 企业要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的信用管控体系，做到财务实时主动管控业务的过程，而不是事后被动接受业务的结果。 面对激烈的市场竞争，企业往往是有单就接，而不注重客户的信用控制。 加上业务和财务又是分开管理和做 账 ，业务人员很难及时了解每个客户的应收 账款情况。 日积月累，企业跟客户之间的 账 目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一本糊涂 账。 3) 制定对策  通过对收款条件和收款期限以及客户信用的有效控制，帮助企业降低经营风险  控制超信用审批： 订单审核时，系统会自动判断是否超出客 户的信用，当超出时，则需要按照设置的信用管理审批程序，进行审批。 如果审批不能通过，即管理层不允许超信用订货，则需要业务员进行催款 ， 有效的实现了对例外销售的控制。  建立多角度信用管理体系，防范信用风险 ： 通过信用管理，确定控制信用的对象（客户、业务员、部门）和信用控制的方式（信用额度和信用期限），并可以设置控制的单据、触发信用控制的时点、超信用的处理方式及对应额度的审核，保证用户能真正控制住信用额度、信用期限 T6 普及型 ERP 售前方案 10  灵活的收款协议及账期管理 ： 灵活、多样的收付协议规则，支持发货后若干天收款、月结收款、固定账期等方式，可 以帮助企业实现销售回款快速回笼，加强应收应付的收支平衡，达成资金的良性循环  应收账款到期提前预警并有效催收 ： 通过系统提供的自动到期应收账款的明细预警，直接把催收指令下达给业务员，并可以据此督促业务员进行催账，同时也可以估算出企业近期资金的回笼情况 4) 定性 效益  通过对客户的信用管控，降低企业的经营风险  通过对应收 账 款的有效管理，减少企业的呆坏 账 ，减少货款拖欠带来的财务损失，提高业绩达成率  通过销售和财务的一体化管理，提高销售、财务和客户之间的对 账 效率 5) 定量效益  通过上述优化过程，可以分两步降低应收账款余额， 6 个月份降低应收账款余额 500 万， 12 个月内再降低应收账款余额 500 万元。 合计把应收账款余额控制在 1000 万元以内。  一年内产生直接经济效益：按银行贷款月利率 %计 ,在系统上线 6 个月内可优化应收账款 500 万元计 ,节省利息 18 万元 ,12个月份内节省利息额度约为30 万元。 如果 1000 万元纯投资收益 8%的项目，一个周转期内收益回报为80 万元，如果年周转 4 次，就是 320 万元。 5． 1． 1． 2 内部投机控制： 1) 识别危机：  管理者与财物部门所得汇总信息为事后汇总所得，不是即时数据，管理成了“事后”处理；  财务账与业 务账总是对不上，业务需要二者之间随时对应，各部门只能 安排专门人员、专门时间来处理这些事务性工作，费时费力；  由于业务的灵活性，结算方式的多样化，使得原本 账 务不清变得更加混乱，容易产生“黑箱 ” 操作；  由于 账 务不清，易造成客户应收 账 款与 账 龄超标，同时也易造成对供应商 无法及时付款的周转惯性，伤害 企业信用； T6 普及型 ERP 售前方案 11 2) 问题根源： 在手工模式下，财务信息与业务信息实际上是不同步的，因此财务信息往往体现为被动接受物流业务的结果 ，无法约束和监管物流业务的过程行为。 企业的业务 又是频繁变化的，企业的仓库、销售、采购 、财务等部门都各 自记录自己的业务信息，但是记录的时间与粗细度却 不同步，客观上造成对 账 不准。 手工模式下，我们经常会听到“三 账 分离”一说，即财务账，业务账，库存账 各自记录，这实际上是因为信息不对称的无奈之举。 3) 制定对策  用友普及型 ERPT6 产品财务与业务一体化连接，杜绝了账物不符的情况，所有的报表均来自于实际的业务数据，自然对于以上现象起到了防范作用。  各个部门的分别记账在系统中由一本公共 账 所代替，业务的任何变化，在公共 账 中均得以体现。 4) 应用效益  账物清晰，不用再担心 账 务混乱的现象，防范内部财务上出现问题；  财务 事后监控 变 为过程监控，财务人员可以随时查阅业务数据 ，控制内部投机 ；  便于对客商与供应商的信用管理；  减少账物人员，节约企业人力成本。 5． 1． 1． 3 业务员考核 以往的考核困难是因为业务数据统计难，针对业务员考核的数据分散在不同角度的统计数据当中，很难剥离和梳理，导致业务员管理的粗放以及奖惩激励措施偏离实际业绩目标。 T6 普及型 ERP 可以针对业务员制订销售目标，可以按产品系列、销售区域等不同角度制订，并且在销售过程中通过对销售订单、销售发货单指定业务员来实现销售目标的达成进行综合分析，便于对业务员进行绩效考核管理。 T6 普及型 ERP 售前方案 12 5． 1． 2 远程管理 5． 1． 2． 1 分销数据采集与补货计划  可以随时掌控各分支机构库存情况，便于异地调拨、就近销售、平抑“断货 积压”矛盾；  通过对异地各分支机构库存的实时跟踪与采集，销售部门可以及时分析产品分销结构数据，制订补货计划，提高分销效率及预测准确度，提高制造对市场需求的响应能力。 5． 1． 2． 2 异地分支机构的集中化管控 通过远程通讯手段，管理各分支机构业务细节，可以随时跟踪各分支机构每笔销售业务的执行情况、结款情况、存货变化、业务员绩效等，消除管理真空，建立一体化高效的管理体系。 5． 制 造型企业的关键管理要素 5． 2． 1 销售服务不能跟上客户要求 以“订单中心管理”提升销售服务水平：订单中心管理是中小企业的业务主线，整个企业的运营都是围绕订单展开的。 因此，订单管理就显得尤为突出，其中，订单预测、订单跟踪、订单成本分析是其核心内容。 1) 问题表象：  销售经理与老板往往不知道接一个订单 到底赚不赚钱。 赚多少钱。 生产主管也不知道不同订单 (销售、生产、委外订单 )的库存展望，前者会造成盲目接单，后者会造成混乱排产 和延迟交付。  销售经理与老板非常希望知道某销售订单所产生的成本，以便于做出利润与报价判断，并持续 改善生产，但做到这一点往往是困难的 ，财务根本没有针对订单的成本分析数据。  销售接单时无法提供给客户准确的交货与价格承诺，面对紧急订单，要么是盲目接单，要么就是放弃商机，客户服务水平低下。  销售经理想知道某订 单的执行情况，找遍了所有信息， 问 遍 了采购、生产 、仓库 所有相关人员，结果得到的信息往往是不全面，甚至相矛盾的， 专门设置的“跟单员”岗位也说不清订单执行动态。 2) 分析根源： T6 普及型 ERP 售前方案 13 中小企业的业务往往是围绕订单展开的，最终成品的交付将经历一个复杂的业务过程，包括材料采购的判断、库存可用量的分析、生产的安排、订单自身的变 化等等；而对于订单成本，也是受到多方面因素影响的，包括制造费用、材料成本、人工费用、生产工时、管理与销售费用、费用分摊规则等。 作为独立的各个部门，不可能 及时 得到以上因素的全部。 自然，围绕订单展开的全程管理也就成了一种空谈。 3) 制定对策：  成本预测： ERP 系统对于一个销售订单展开成本预测，并根据报价的变化，成本相应变化； 成本分析：对于已发生的销售订单，系统根据其一定时间段内的费用明细总额 及摊消规则 ，得出其订单成本，便于企业准确报价；  订单跟踪： ERP 系统对于 订单的执行状况与过程展开跟踪，管理者只需选择某 客户的某订单，即可 查阅到该订单的采购、库存、委外、生产、销售环节的物料 变动进展，可知道每个环节还缺多少料、已发生多少料； 同时管理者还可查阅到该订单在各执行环节的业务单据状况，通过溯源查询，即可查阅到每个单据的原始执行信息。  齐套展望分析： 管理人员通过齐套展望分析，则可知道某订单 在可预见的未来，库存可满足的齐套量，以便于合理安排生产。 4) 应用效益：  通过订单跟踪，管理人员对于订单执行状态了然于胸，与客户谈判 及应对客户进展询问 自然也就气定神闲；  提高客户服务水平， 加强订单交货控制，提高 交货 及时率 ，加强销售承诺的可执行性；  通过订单成本分析，不断优化企业费用结构，合理压缩企业成本，合理报价，提高经营利润； T6 普及型 ERP 售前方案 14 5． 2． 2 存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转 1) 识别危机  库存水平太高，库存陈废损失日益增加，积压大量流动资金；  伴随着存货占用的增加，物料短缺情况依旧严重，车间催料日趋频繁；  物料越来越多，难于统计与管理。 2) 分析根源 以上危机表象的直接原因主要是企业所制订的采购计划、加工计划与车间需求、市场需求不平衡造成的。 即采购了不该采购的物料，而该采购没有采购；加工了不该加工的产品，而该加工的没有加工。 也许你会认为这是采购员、计划员的失职、盲目采购、盲目排产所致，他们不称职，应该对此事负全责。 其实不然，在其危机背后隐藏着更深层的根源，那就是在传统的手工管理模式下无法及时掌握动态的库存信息所致。 3) 在传统手工管理模式下，库存量是静态的，而要想把采购计划做得准确，则要求在知道现在库存量的同时，还要知道未来各个时段采购未入库的有多少，车间未领用的有多少，即要求库存量是随时段动态变化的量。 然而，由于手工管理部门间上述信息是孤立的，无法快速有效地集成信息、核销沟兑信息变化，所以计划 100％是错误的。 4) 制定对策  建立企 业信息化，统一企业基础信息，数据集中存储、数据共享，实行数字化管理，统一企业的管理口径；  通过建立内部供应链系统，仓库、生产、采购、计划、财务等职能部门信息集成、信息共享，各部门业务单据一次录入，其他部门共享使用，减少不必要的重复劳动，提高信息质量和工作效率；  提供多层次的计划及平衡系统，细化生产计划，构成完整灵活的闭环 ERP 解决方案：需求规划实现对零部件 的 计划编制 ，替代按照台套规划的传统 ，并提供计划调整建议，可以针对订单编制物料需求计划。 5) 应用效益  库存降低 20%~50%，提高存货周转率，减少资金积压与利 息支出； 按成功ERP 上线后的统计数据计算，永茂板材厂可以将库存金额降到 1000 万元以内，可以优化出库存资金约为 1000 万元，年节省银行借款利息 76 万元，如投资纯收益率 8%的项目，一年周转 4 次，可以得到 320 万元回报。 T6 普及型 ERP 售前方案 15  因交 货 期缩短（约 50%）及延迟交货次数减少（约 80%），使准时出货率提升， 赢得更多客户信任， 进而使年销售额增加 5%以上 ； 按行业标准纯利率%计算，一年增加 500 万销售收入，增加纯利润 万元 .  采购人员因减少跟催与内部协商等工作，而有充裕的时间从事采购本身（如比价等）的工作，进而使采 购成本每年降低约 5%； 按永茂板材年销售。