华为的职业化发展管理内容摘要：
定一 下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。 伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。 和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。 毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。 在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、 处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。 职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。 登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。 传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的 重要。 如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。 要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。 华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。 先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生。阅读剩余 0%
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