招商局地产控股股份有限公司内部控制制度

招商局地产控股股份有限公司内部控制制度内容摘要：

终身制， 每 年都采取后评价的管理方式，由工程管理的相关职能部门、项目部等对其进行重新评审、调整， 同时对 承建商数据库更 新。 更新结果分年度向成本小组汇报、审核 和批准。 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学 地 比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。 对于工程进度，公司有严格的控制程序。 所有新 建 项目 在启动前 均需编制项 8 目生产经营计划， 项目生产的一、二级生产经营计划由 公司总经理办公会讨论通过后 ，下发 执行 ，项目部 /项目公司 要根据公司下达的生产经营计划，编制三级以下的生产经营计划。 项目生产经营计划具有严肃性，确定后不可随意变更。 确因 公司 经营需要 、国家宏观政策、市场环境发生重大变化 ，拟对项目生产经营计划作出重大变更 或调整的 ，必须报公司生产经营编制小组 进行 审核，并报公司总经理办公会审批。 项目 公司必须针对已有项目，动态编制最近 24 个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近 24 个月内进行开发活动的分期开发项目。 各 项目 公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送公司生产经营编制小组。 公司对工程款的支付有严格的审批程序，首先由 施工单位填写工程付款申请单， 对工程 完成 的进度 情况 进行描述 ，并附上所有 相关资料， 包括工程完成进度统计， 并经过 外部监理 公司审核，项目部 /项目公司 人员 在监理审核的基础上进行复核，后经 成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总 经理 、财务总监、 总经理 或其授权人 审批。 财务部在上述手续完备 、且业经批准 之后进行付款。 工程竣工验收合格，由项目、 工程中心、 成本 管理部 及财务部门统一意见后，发给施工单位《工程结算通知书》。 承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。 如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务部复核后，由 公司 主管副总 经理 签署意见。 最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。 工程管理类制度由 公司 工程管理中心制定，并负责落实和修订。 成本管理类制度由成本管理部制定，并负责落实和修订。 付款类管理制度由财务部制定，并负责落实和修订。 （二）项目发展类： 为 有效地保障地产项目投资决策的科学化和高效化 ， 项目 公司成立了 投资审核委员会（以下简称“投委会”） ，投委会 设八名委员，由公司副总经理及相关专业部门人员组成，其中一名为主任 委员。 投委会成员及主任委员由总经理办公会确定。 地产项目投资 决策主要 程序如下： 9 土地使用权的取得 公司可通过 多种方式获取土地：参加政府组织的招标、拍卖、挂牌；收购拥有土地的公司的股权等。 公司发展部及 各子公司通过 前期调研 ， 对 条件较为成熟 的土地，指 土地权属明确、法律手续完备、被收购公司财务状况清晰，财务测算较为可行 的项目 ，都可以报请 公司 总部 相关职能部门讨论后 进入投资审核委员会程序 进行审批。 具体程序为： 子公司向 公司 发展部提交项目资料，并申请成立项目发展小组。 公司 发展部根据子公司上报的《新项目情况通报表》，对项目土地权属、法律手续、市场情况、被收购对象的财务状况，以及项目初步收益测算情况进行初步审核并批准成立项目发展小组。 项目发展小组成立一周内（视情况紧迫性可适当改变），完成实地调查和评估工作，提出 项目发展意见和建议。 子公司根据项目发展小组提出的意见和建议跟进并完善相关工作，同时 向 公司 发展部提交《召开项目投委会申请》和《项目可行性研究报告》。 项目投委会由发展部提议，投委会主任 主持 召开，参会人员不得少于六人，否则审议结果无效。 在 项目投委会召开之前，项目发展小组向投委会 委员及其它与会人员发出会议通知、《项目可行性研究报告》和项目发展小组专业意见等资料。 投委会对项目的审核有两种结果：通过 或 否决。 审核结果采取表决制，各委员不得投弃权票，得到三分之二或以上与会委员票数的 审核结果方有效。 无论项目通过与否，投委会均以会议纪要方式出具意见书，评述通过或反对理由。 并将 会议纪要 交 投委会主任签发。 投委会通过的项目，需提交公司总经理办公会审议，审议通过后该项目方可立项。 项目立项之后，由公司管理层将项目的《可行性研究报告》和《董事会议案》等报公司董事会审议通过后方能实施。 项目发展类相关业务控 制制度由 公司 发展部、企业管理部、法律事务部和财务部 联合 制定，并由上述各部门指导各一线公司进行项目发展工作。 大型项目 大型项目是指单个项目土地的购置额超过最近一期经审计的 公司 总资产的 10 10%的项目。 大型 项目除执行 “第五条（二） 1”规定的 程序外，需报董事会审议通过后方可立项；特别大型的项目（单个项目投资额超过 公司 总 资产 50%的） 还需报股东大会审议通过后方能实施。 对通过立项的项目， 公司 在实施过程中建立了跟踪评估管理制度 第六条 会计系统控制包括会计核算控制和财务管理控制，由财务部依据《会计法》、《 企业 会 计准则》、《企业会计制度》、《 企业 财务通则》 和 《会计基础工作规范》等法律法规制定。 （一）会计核算控制：公司制定 了相关 会计 制度 及核算规范，包括会计政策、岗位设置、会计操作流程、会计档案保管、财务交接、会计资料调阅、会计电算化及财务安全保障等各项控制内容。 （二）财务管理控制：主要包括 财务 预算管理、 成本费用管理、 实物资产 管理、 票据印鉴管理 、 税务管理、 或有事项管理。