金谷煤炭集团绩效考核管理制度附考核表格(编辑修改稿)

金谷煤炭集团绩效考核管理制度附考核表格(编辑修改稿)内容摘要：

行审核。 （三） 绩效指标目标值的调整 1. 当中期 实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。 如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报集团总裁； 2. 公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致 偏差的原因，审议业绩目标调整意见。 经集团总裁批准后，人力资源部 调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。 （四） 绩效改进计划 1. 当阶段实际业绩低于预期 目标，不属于外部原因时，考核人与被考 核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案； 2. 绩效管理委员会 听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案 ； 3. 考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。 第二十条 业绩合同的 考核 每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，年终 绩效管理委员会组织召开 绩效考核会议 ， 审核通过 考核结果。 总裁的考核通过总裁述职报告的形式 进行 ，由绩效 管理 委员会进行评定。 业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据，具体运用方式在 第 五 章做出规定。 第三章 管理 者 及员工 绩效 考核 办 法 第二十一条 管理者 及员工绩效考核 的 对象 集团 各职能部门 经理 、 副经理； 子公司 副总经理、总经理助理、 各部门 经理 ； 集团 及子公司 基层员工。 不包括 子公司销售部门 管理人员和销售人员 ，也不包括 试用期人员和劳务用工人员。 第二十二条 考核周期 管理 者 及员工 考核 为季度考核 ， 各季度结束后十日内完成；年 终 考核 为全年的综合考核， 于次年一月二十日前完成。 季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。 第二十三条 考核关系 考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系， 见表 2。 表 2 考核关系表 考核对象 考核关系 子公司副总经理、总经理助理 直接上级 集团 及子公司部门经理 直接上级、同级部门经理 集团 及子公司部门 副经理及 员工 直接上级 第二十四条 绩效 考核维度 绩效 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 主要包括以下四个方面的的考核维度： （一） 任务绩效：体现本职工作 职责和 任务完成的结果 ，包括日常工作和阶段工作重点。 任务绩效 考核指标 分为 定量 任务 目标和 定性 任务 目标， 每个 岗位都有对应 其 职责 和工作计划 的任务绩效指标。 （二） 周边绩效：体现相关部门 间 团队合作精神 和内部客户服务质量。 指标定义详见附录 二 ： 表 21。 （三） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 指标定义详见附录 二 表 22。 （四） 工作 态度：指被考核人员对待工作的态度。 态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。 指标定义详见附录 二 表 23。 第二十五条 季度 考核 （一） 季度考核维度 及权重 表 3 季度考核维度 与权重 考核对象 考核维度 权重 副总经理、总经理助理 任务绩效 100％ 部门经理 任务绩效 100％ 员工 任务绩效 80％ 工作态度 20％ 表 4 员工工作态度考核指标 及 权重 序号 指标 权重 1 积极性 30％ 2 协作性 20% 3 责任性 30% 4 纪律性 20% （二） 季度 绩效计划 和 指标设定 1. 在每年年度经营计划和预算确定以后 ， 由人力资源部 /子公司行政部协调季度绩效计划的制定。 首先 ， 由经营层根据其 业绩合同的指标 和 目标，与下属 沟通制定下属的 第一季度绩效计划， 然后，各级管理者再 根据 其自身绩效计划与 其 下属沟通制定 下属的 季度绩效计划， 以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一 季度的绩效计划 ； 2. 绩效计划的制定应以 公司阶段目标、 部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、 易于衡量 、切实可行和具有时限。 绩效计划应由各级主管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序 ； 3. 为加强绩效管理的过程控制，各 级 经理每季度需填写《 管理者 季度任务绩效沟通 /考核表》 (见附 录一 表 12)，作为 管理者 季度考核的依据，并报上级审核 ； 4. 员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管为其制定， 并填写 《员工 季度 绩效 沟 通 /考核表》 中的任务绩效部分 (见附 录一 表13 )，并由主管报上级审核 ； 5. 根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标 ； 6. 确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源 ； 7. 确定各项工作目标的权重 ； 8. 主管对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见 ； 9. 集团 人力资源部 /子公司 行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效 指标的制定进 行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核指标体系 ； 人力资源部 /行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提出修正意见，并最终报 主管副 总裁 /子公司总经理审批。 （三） 季度 绩效 考核 指标评分 1. 定量 任务绩效指标 评分 ； 原则上按照线性关系确定 KPI 的评估标准，即 ： （ 1） 增长性 指标 ，如收入、利润、开工面积等 ： 分值＝ （实际值 －零分值） /（ 目标值 －零分值） 100（ 单项 指标 封顶值为 120 分 ） （ 2） 控制性 指标 如费用，差异 率等 ： 分值＝ [(上限值－实际值 )/(上限值－目标值 )] 100（ 单项 封顶值为 120分） 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限 度 来确定。 2. 定性 任务绩效 指标 及工作态度指标 评分。 任务绩效中的定性指标 以及工作态度指标 均按照 A、 B、 C、 D 四个等级评分， 并在相应等级中确定具体分数，再 根据各指标赋予的权重 计算得分。 具体等级 定义见表 5。 工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录 二 表 23）中的标准进行打分。 表 5 评分等级定义表 等级 A （超出目标） B （达到目标） C （低于目标） D （远低于目标） 分值 90－ 100 75－ 89 60－ 74 59 以下 （四） 季度绩效考核程序 1. 每季度 末 月的 26－ 30 日， 各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。 主管领导根据资料明确各 管理者 各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成 上季度 任务绩效 考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上 季度 《 管理者 季度任务绩效沟通 /考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评 ； 2. 每季度首月的 1－ 5 日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟通， 部门 经理对员工上季度 任务绩效和工作态度 进行评价，激励长处，指出不足，同 时双方讨论本季度绩效计划，最后在《 员工 季度绩效沟通 /考核表 》上签字确认 ； 3. 每季度首月的 6－ 10 日各部门上报绩效考核表到人力资源部 /子公司行政部，由人力资源部 /子公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报集团总裁 /子公司总经理进行审批。 审批结果由集团总裁 /子公司总经理签署 意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部 /子公司行政部存档管理。 子公司需将考核结果，报人力资源部备案 ； 4. 每季度首月的 15 日以前，人力资源部 /行政人事部将绩效考核结果反馈给各 管理者 ，由各 管理者 逐级 将结果反馈给员工。 （五） 季度绩效考核结果的运 用 季度考核结果 将 作为年度考核成绩的组成部分。 第二十六条 年度 个人 考核 （六） 年度 个人 考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 6 年 度考核维度与权重 考核对象 考核维度 权重 副总经理、总经理助理 季度任务绩效平均 分 80％ 管理绩效 20％ 部门经理 季度 任务绩效 平均分 70％ 管理绩效 15％ 周边绩效 15％ 员工 季度绩效考核得分平均值 100％ 注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。 （七） 年度 个人 考核流程 1. 直接 上级在每年元月 10— 15 日对管理 人 员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；集团人力资源部和子公司行政部按照《 部门经理 周边绩效 考核 交叉表》 （附录 一 表 15） 发放 《 部门经理 周边绩效 考核评分表 》（ 附录一 表 14） ，并组织进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格 ，进行分数统计。 人力资源 部和子公司行政部 在每年元月 15— 20 日汇总 各 被考核人的评分 ； 2. 人力资源部 /子公司行政部 在每年元月 20 日前完成所有管理者和员工年度绩效考核得分的统计工作，并将 考核结果报 子公司 总经理 和集团 主管副总裁 质询、批准，确定最终考 核结果 ； 3. 直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （八） 管理绩效考核 所有管理者的管理绩效考核 指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下属发展和管理力度 4 个指标。 由直接上级评定，按照 A、 B、 C、 D 四个等级 评分 ,填写《管理绩效考核表》（见附录一 表 16）。 管理绩效考核指标及权重见表 7。 表 7 管理绩效指标与权重 序号 指标 权重 1 沟通效果 30％ 2 工作分配 30% 3 下属发展 20% 4 管理力 度 20% （九） 周边绩效考核 周边绩效的考核对象是部门经理，由其他相关部门经理进行评定， 各相关部门 对该部门经理 评分的 平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。 周边绩效指标及权重见表 8。 表 8 部门经理周边绩效考核指标及权重 序号 指标 权重 1 主动性 30％ 2 响应时间 10% 3 解决问题时间 25% 4 信息反馈 15% 5 服务质量 20％ （十） 年度考核成绩的计算 1. 副总经理和总经理助理年度考核成绩 ： 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分 /4 80％＋管理绩效 得分 20％ 2. 部门经理年度考核总成绩 ： 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分 /4 70％＋管理绩效得分 15％＋周边绩效 15％ 3. 员工年度考核总成绩 ： 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分 /4 （十一） 综合评定等级 1. 通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。 根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是 A、 B、 C、 D、 E，具体含义见表 9； 表 9 综合评定等级含义表 等级 A B C D E 定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责 /分工要求，在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，在计划 /目标或岗位职责 /分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责 /分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责 /分工要求，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误 2. 考核得分与评定等级对应，如表 10 所示 ； 表 10 考核得分与评定等级对应表 3. 比例限制：在综合评定等 级时，各部门综合评定等级为 A 的人数不超过部门人数的 15％，不足 1 人以 1 人计算，超过 1 人的以四舍五入计 算实际人数。 其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定； E D C B A 等级 59分以下 60— 69分 70— 79。