金杯汽车创业集团办公室工作制度手册(编辑修改稿)

金杯汽车创业集团办公室工作制度手册(编辑修改稿)内容摘要：

部门可根据本部门工作特点在一定范围内制 定相应的考核规程和评价 标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。 （四） 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开。 （五） 客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。 （六） 参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 （七） 回馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （八） 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。 （九） 过程监控原则：要求考核者定期或根据需要不定期地对被考核者的计划及其计划执行情况进行监控和评审，发现问题，提出改进意见或预防措施，并责成被考核者实施有效改进。 考核者必须对监控信息（特别是关键事件、重要事件的信息）予以记录，并作为考核评分和考核沟通的依据。 （十） 层级考核原则：部门经理由分管领导考核，主管由部门经理考核，如 此类推，形成鲜明的层级考核关系。 （十一） 促进改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者有效贯彻与实现，因此在考核中注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。 第四条 考核用途： 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务调整 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 （五） 员工职业生涯发展 （六） 其它奖励 考核组织管理 第五条 考核职责划分： （一） 绩效薪酬工作小组职责： 由董事长、总经办、人力资源部经理组成公司考核领导小组，董事长担任考核领导小组组长。 由领导 小组领导负责管理公司全面考核工作，主要承担以下职责： 制订、调整公司考核制度及考核管理办法； 考核实施的总体监督； 员工考核等级的综合评定； 最终考核结果的审批； 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责： 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 对各部门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规范行为进行建议、纠正、指导； 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 （三） 各部门职责： 负责本部门考核工作的组织及管理； 负责对本部门内关于考核工作的申诉进行处理； 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正； 负责帮助本部门员工制定月度工作计划、考核指标、标准； 负责所属员工的考核评分； 负责本部门员工考核评价的综合评定； 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 考核方法 第六条 考核周期 考核分为月度考核、季度考核（暂定季度考核）、年度考核。 其中月度考核、季度考核分别于相应考核周期结束后 5 日内完成；年度考核于次年 1 月 20 日前完成，遇国家法定节假日提前完成考核。 第七条 考核关系： 月度考核、季度考核关系维度由直接上级考核直接下级。 年度考核采取 360 度考核方法进行多维度综合评定，不同档次的员工可以选择使用。 第八条 绩效考核体系组成： (一 ) 绩效考核体系由二部分组成：行为考核、关键业绩考核和其他工作内容考核。 其中行为考核由公司制定报董事长审批后统一执行，其他由各部门根据实际工作 情况制定。 (二 )KPI 确定方法： （ Key Process Indication）即关键业绩考评指标。 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 ，选择最重要的 35 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标（指标选定慎重）。 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。 第九条 考核指标分解 （一）公司级考核指标： 由公司高层管理人员根据集团发展战略、经营管理目标制定出公司经营管理目标，一般要求在每年 1 月 20 日前由公司领导提出本年度的考核指标。 部门考核指标来源于公司考核指标，可以在部门内部各岗位进行再次分解。 考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二）部门经理是本部门承担考核指标的第一责任人。 “关键业绩考核和其他工作内容考核指标”由各部门根据本考核期实际工作制定，考核指标制定工作应在每月 25 日前 完成。 季度考核计划的制定在季度末 25 日前制定下季度考核计划。 （三）考核指标的制定进程是一个从上而下的分解过程，各岗位考核指标的制定是在其上级考核指标的基础之上予以细化分解，不可沿用或照搬。 各层级、岗位间考核指标体现出指导和支撑的关系。 （四）考核指标的制定与过程调整，均须由目标承担者策划提出，分解是一个互动过程，需要上级和下属充分地沟通。 各级审批者也是分解过程的指导者，有责任为下一级的分解工作提供有效的指导、帮助和监督。 （五）目标设定要遵循： SMARTCA原则 绩效目标应尽可能找到可量化的衡量标准，以 保证考核的客观性。 以下是 SMARTCA 原则说明： 1) S – Specific 具体化的 目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标。 2) M – Measurable 可衡量的 目标的确定应达到一定的准确程度，衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成。 3) A – Agreeable 有共识的 目标是在员工与主管清楚理解并达成一致的前提下制定出来的。 4) R – Realistic 实际的 目标应当与公司和部门的目标相一致，并切实可行，而不是凭个人的兴趣制定的。 5) T – Timerelated 时效性的 在制定目标时应包含截止期限和各阶段任务完成时间表。 6) C – Challenging 有挑战性的 目标需具有挑战性，是需员工付出 100%的努力才能完成的。 7) A – Adjustable 可调整的 目标在受外界环境或其它不抗因素的影响下，是可以调整的。 第十条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核记录并填写《绩效考核记录表》（ HRJBQX001），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始记录，以便考核申诉的处理。 第十一条 考核流程 （一）确定任务绩效目标 各部门在每月 20 日前提交次月工作计划，经董事长审批后作为分解绩效目标的依据。 每月21～ 25日（遇节假日、双休日提前），各部门直接上级根据审批后的次月工作计划和实际工作要求，就次月关键业绩考核和其他工作内容考核指标、工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核评价表》（ HRJBQX002），确定要求达到的目标值和各个指标任务的权重。 确定后双方各持一 份，作为次月的工作指导和考核依据。 （二）计划执行过程中，考核双方及时沟通。 被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 若出现重大计划调整，须在《绩效考核评价表》中的“调整事项”中注明。 第十二条 考核评定方法 （一）月度考核、季度考核采用“上级考下级，下级对上级负责”的方法。 月度考核时间：在当月的 30 日前完成；季度考核在季度末最后一个月 30 日前完成。 超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部门负责人考核成绩进行扣分处理。 （二）考核期内发生晋升、降级、工作调动等人 事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。 （三） 从事考核工作的人员都必须接受培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。 （四） 绩效考核结果必须由直接主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。 （五） 考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则人 力资源部应退回并责成重评。 不允许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。 （六） 考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出 问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。 考核者对员工的评价应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门负责人或人力资源部有权质疑；如果被核实为有效投诉，人力资源部应根据相关事实和依据提出考核建议，并报绩效薪酬工作小组讨论决定。 第十三条 统计汇总、考核结果反馈： （一）人力资源部负责于每月 30 日前将各部门被考核人的《绩效考核评价表》收集完毕，次月 1 日前汇总考核结果于《绩效考核统计表》（ HRJBQX004），次月 3日前报批完毕并反馈财务部，经理级以上人员的评分资料报总经办备案。 人力资源部每月负责将 审批后的绩效考核数据录入《绩效考核汇总表》（ HRJBQX005），作为将来进行职务调整、岗位调整、薪资调整、奖金发放、培训等的依据。 （二）审批考核结果 1）公司部门经理的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公司主管领导质询、审批。 2）考核结果回馈：直接上级将最终考核结果回馈给被考核人，双方就考核结果面谈。 直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 第十四条 考核沟通 （一） 考核过程的沟通是整个考核工作的重要环节，它的主要任务是：发现问题、解 决问题、不断改进、不断提高、改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系；分析、确认、显示被考核者的强项及弱点；明确被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为新的考核标准。 （二）考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作，时间为 2030 分种左右为宜，针对具体的事情（如：员工真实的想法、行动、做法），适时使用不同的激励方式（如：认同、表扬、赞许、指出不足等），应注意不同性格特 征的员工采取不同方式进行，最后将相关内容填写于《绩效面谈表》（ HRJBQX003） ,人力资源部每月将对该项工作的进展情况进行检查。 （三）考核人应根据被考核人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，在解决这些争执时做到有理有据。 第十五条 各岗位员工的考核记录（包括《绩效考核评价表》、《绩效面谈表》等）保存期为 3 年。 绩效管理过程中的任何评价和考核数据都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管领导和人力资源部公开，对其他人员一律保密。 第十六条 年度考核： （一） 年度考核范围 1． 高层管理人员以外的员工个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。 年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在月度、季度考核维度上增加能力维度。 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 2． 对新入职员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经绩效薪酬工作小组批准可以不参加年度考核。 （二） 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： 1． 个人年度考核和每年 12 月份考核一起进行，年度考核增加了能力考核指标。 2． 参 加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度 1 月 10 日前对《能力考核评分表》 （待定）中有关项目评价评分。 《能力考核评分表》中有关项目的设计、评价标准由公司人力资源部、各部门共同制定。 （三） 年度考核评定于下一年度 1 月 15 日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在 1 月 20 日前把考核结果报绩效薪酬工作小组（考核小组）批准。 （五） 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务调整、工资等级调整、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类 ： 1． 职务调整。 年度考核为优的员工，优先列为职务晋升。 年度考核不合格的员工考虑降级处理。 2． 工资调整。 对年度考核结果为优秀的且与公司进行合同续签的员工，人力资源部进行审核，在不超过总员工 10%— 20%的范围内，择优进行本年度优秀员工薪资上浮。 3． 年度奖金分配。 根据公司经营业绩确定。