苏华达新材料公司业绩效考核管理手册(编辑修改稿)

苏华达新材料公司业绩效考核管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。 从横向上，检查相同单位、职务的关键 业绩 指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据 公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 上级的 评估 指标是否在 其 下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证发展战略目标和业务计划的实现。 江苏苏华达新材料有限 公司 业绩管理手册 北京外企太和企业管理顾问有限公司 苏华达 项 目组 11 第 五 章 业绩指导 第十九条 日 常指导 的意义 作为上级人员，指导下属员工是日常工 作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有 问题发生的时候才开始进行指导。 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。 同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 第二十条 日常指导的类型 日常 指导可以分为 以下 三类： 1． 具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2．方 向引导型：对那些 具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。 第二十一条 日常指导的契机 一般有如下四种情形发生时， 需要上级进行 日常指导 ： 1． 当员工希望 上级 对某种情状发表意见时，如员工向 上级 请教问题时，以及向 上级 征询对某个新想法的看法时。 2． 当员工希望 上级 解决某个问题时，尤其是出现在工作领域中的问题。 3． 当 上级 发现一个需要采取改进措施的机会时，如改进作法 、 流程 等。 4． 当员工通过培训掌握了新的 技能，而 上级 希望鼓励他们运用于实际工作中时。 第二十二条 日常指导的内容 作为上级，身上会承担很多的责任，因而并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。 把精力放在那些对完成关键 业绩 指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使上级的时间能有效地应用在员工能取得 业绩 的关键方面，最大限度地提高下属员工的 业绩。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的 业绩 结果。 这样会导致部分下属人员用影响企业整体利益的方式去完成结果。 例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部 门之间的冲突等。 在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。 另外，如果上级对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。 大量研究证明询问信息，想江苏苏华达新材料有限 公司 业绩管理手册 北京外企太和企业管理顾问有限公司 苏华达 项 目组 12 法，建议等。 比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。 当上级用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。 如果上级不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。 所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方 案较为有效。 当然，上级在某些场合还是要用“告诉”的方式。 当要提供一些下属人员所缺乏的资讯。 由于上级在 行业中 的工作资历与所积累的经验，会有一些下属员工所不具备的想法和信息，上级可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。 第二十三条 日常指导的步骤 1． 强调此次指导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。 描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2． 询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。 收集的情况越具体真实，提供 的指导也就越有效。 上级可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。 最后总结一下自身的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3． 商议期望达到的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。 可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 业绩 指标或工作目标紧密相关。 双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。 因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。 最终完成目标的是下属人员本人。 4． 讨论可采用 的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，可以通过询问 “ 那你将采用什么方法来处理„„ ?”、“ 如果„„你将怎么办。 ”、“ 如果„„你将怎么说。 ”等问题进行讨论。 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5． 设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。 以让下属人员感觉到上级始终关注他 /她这方面的改进情况。 第 六 章 业绩评估 第二十四条 业绩 评估 周期 江苏苏华达新材料有限 公司 业绩管理手册 北京外企太和企业管理顾问有限公司 苏华达 项 目组 13 业绩 评估 周期根据对象工作性质 及层级 的不同而不同。 评估 对象 业绩 评估 周期 各部门（包括各分部）负责人 季度 其他人员 月度 第二十五条 业绩 评估 结果计算 工作的组织 各 评估 期结束后，下月 5日前，各部门从相关职能部门处收集本单位各 职位 的 KPI完成情况以及各 职位 直接上级对其的 GS打分资料， 初步计算出各职位的综合业绩得分，上报公司 企划 部， 企划 部审核无误后，报公司业绩管理委员会最终审批。 第二十六条 业绩评估 周期个人综合业绩得分计算 1． 关键业绩指标（ KPI）分值计算公式 根据 KPI指标性质的不同， 可 分为 三 种情况： （ 1） 对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、 增长 率 、客户满意度 等， KPIi业绩分值 =[1+(KPIi完成值－ KPIi目标值 )/ KPIi目标值 ] 100 （ 2） 对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等， KPIi业绩分值 =[1+( KPIi目标值－ KPIi完成值 )/ KPIi目标值 ] 100 （ 3） 对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等， KPIi业绩分值 =[1177。 ( KPIi目标值－ KPIi完成值 )/ KPIi目标值 ] 100 注：如完成值﹥目标值，则用“ +”；如完成值﹤目标值，则用“ ” 2． 工作目标设定（ GS）评价分值计算公式 GSi分值 =∑ (GSi完成分值 / GSi目标分值 ) GSi权重 其中，目标分值即为工作刚好完成（达到基本目标）得分，为 10分。 工作目标设定评分级别及对应分值如下表所示： 分值 工作目标完成效果 ＜ 50 分 没有完成目标 50～ 64 分 基本完成目标 65~89 分 刚好完成目标（达到基本要求），即 GS 目标分值 90~105 分 较好地完成目标（ 目标完成超出基本要求） 105 很好地完成目标（目标完成达到挑战要求） 第二十七条 年 度 业绩评估 得分计算 江苏苏华达新材料有限 公司 业绩管理手册 北京外企太和企业管理顾问有限公司 苏华达 项 目组 14 1． 年度 业绩评估 是对员工的长期发展和年度综合表现进行相应的评价， 是 年度浮动工资 核算 、 年度效益奖金 发放、 业绩 调薪 的重要依据，并为员工 招聘、培训、 职业发展、 职位调动、轮岗、降职、解聘 提供充分信息。 2．月度 评估 的员工，年度 评估 不再单独进行，其结果等与 12个月份个人综合业绩得分的平均值，即 ： 年度 评估 得分 =∑（ 12个月份个人综合业绩得分） /12 3．季度 评估 的员工，第四季度的 评估 照常进行， 年度 评估 不再单独进行，其结果 等与4个季度 个人综合业绩得分的平均值，即 ： 年度 评估 得分 =∑（ 4个季度 个人综合业绩得分）/4. 第二十八条 年度 评估 结果的分级 将每个员工的年度 评估 结果按照最终得分的多少，划分成为五个等级， 为 人力资源管理的各个环节如员工的调薪、职业生涯发展、招聘、培训、晋升、 职位 调动、轮岗、降职、解聘等提供重要依据。 考核 结果 50 分 50～ 64 分 65～ 89分 90～ 105分 105分 等级 不合格（ E） 合格（ D） 良好（ C） 优秀（ B） 卓越（ A） 业绩系数 0 0． 6 0． 8 1 1． 2 第二十九条 员工业绩 反馈 业绩得分得 出后， 评估人 与被 评估人 可以通过正式会谈的方式，就被 评估人 本 评估 期 业绩 结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现的 问题设计改进方案，同时规划下一评估 期的初步计划。 或者直接上级 以口头或书面的形式将 评估 结果通知到被 评估 人并解答被评估 人的疑问。 可采用 业绩 评估讨论会议来进行业绩反馈。 第三十条 业绩 评估讨论会议的程序 1． 强调 业绩。