渠道策略－渠道策略管理

渠道策略－渠道策略管理内容摘要：

渠道策略－渠道策略管理 渠道策略2016/11/8 33 2美国一个电子应用产品制造商的渠道历史直接销售队伍（ 1971） 内部销售团队（ 1973） 为大规模零售配备30个分销商（ 1975）全美 30个品牌专卖店（ 1977）6个欧洲品牌专卖店（ 1978）由于品牌专卖店的竞争，三个主要的零售连锁店倒闭，只剩下 4家（ 1981）邮购（直接）目录（ 1982）由于与目录邮购的渠道冲突， 11个分销商退出（ 1984）为目录邮购设立内向型呼叫中心（ 1985）外向型呼叫中心（ 1987）美国品牌专卖店倒闭，欧洲店营业（ 1990）14个“国家经理”独立代理签约（ 1993）因特网网站，产生 4000美元收入（ 1996）2016/11/8 33 3渠道策略分销渠道；功能；结构渠道决策渠道组成与管理2016/11/8 33 4销售渠道 分销是产品由生产地点向销售地点运动，即上游厂商向下游客户交付产品的过程。 销售渠道是分销过程中，帮助企业把产品及所有权，从生产者转移到消费者、用户手中的有关市场中介单位组成的网络系统。 营销渠道（ 指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。 销售渠道或分销渠道（ 是2016/11/8 33 5渠道结构制造商消费者零售商批发商 零售商批发商 批发商 零售商消费者市场分销渠道制造商产业用户代理商制造企业的分销机构批发商产业市场分销渠道2016/11/8 33 6渠道长度生产者消费者·用户零售商批发商代理商二站渠道三站渠道四站渠道五站渠道2016/11/8 33 7渠道长度的选择 销售渠道长，中间环节多： 产品在流通领域停留的时间相应较长； 覆盖面更广。 销售渠道较短： 减少交易次数； 能涉及的顾客相对有限。 进行抉择要根据： 产品特性，如其物理化学性质、单价高低、式样变化快慢、技2016/11/8 33 8渠道宽度 渠道宽度指渠道使用同类中间商的数量。 同一层次或环节的中间商多，渠道就较宽；反之，渠道就较窄。 渠道宽度通常结合分销战略决定： 密集型分销：通过较多的中间商，扩大市场覆盖面，或快速进入一个新市场。 2016/11/8 33 9渠道的多重性通过两条以上的渠道，使同一产品进入两个以上的市场。 通过两条以上的渠道，使同一产品进入同一市场。 同一产品可以是同一品牌，也可以是不同品牌。 使不同渠道之间通过竞争，提高分销效率；2016/11/8 33 10渠道决策分析顾客需求了解渠道选择中的限制因素设计分销渠道渠道管理2016/11/8 33 11渠道的三种类型直接销售渠道： 包括销售代表的区域销售队伍。 间接销售渠道： 中介，如有附加价值的商业伙伴、分销商。 直接营销渠道： 不需要销售队伍就能将厂商和客户直接联系在一起的渠2016/11/8 33 12影响渠道选择的因素与原因因素 选择直接渠道的原因选择间接渠道的原因市场需求特点 购买批量大而集中需求特殊订货次数少购买批量小而分散无特殊需求频繁订货产品特性特殊商品技术复杂易腐流行商品单位价值高笨重附加服务多便利商品技术简单耐久大宗、常用商品单位价值低轻便附加服务少企业状况 具有营销管理的技能和经验需要高度控制渠道财力雄厚，声誉高缺乏营销管理技能和经验对营销渠道控制的要求不高资金紧缺，企业知名度低2016/11/8 33 13分销渠道设计确定渠道模式： 确定渠道的长度确定中间商数目： 确定渠道的宽度密集分销：扩大市场覆盖，加快进入市场的速度选择分销：精心挑选中间商，稳固市场竞争地位独家分销：控制市场，控制2016/11/8 33 14渠道选择与客户匹配的渠道选择与产品匹配的渠道选择按照盈利能力的渠道选择2016/11/8 33 15选择和客户匹配的渠道识别主要客户及其购买行为监控（回应）购买行为的变化提供灵活的渠道选择按关键的购买准则选择销售渠道图：与客户购买行为的匹配2016/11/8 33 16识别主要客户及其购买行为 三种类型的客户： 现有的客户：它们曾经的购买行为、在哪一种渠道中的销售额在上升或下降、是否在进入不同的渠道中遇到了强有力的抵抗或已经顺利被客户接受 竞争对手的客户：这些客户是如何购买的、竞争对手向他们提供了哪些渠道、他们使用了哪些、对手提供的渠道中哪些产生了较快增长、对手提供的渠道中哪些遭遇到了抵抗2016/11/8 33 17按关键的准则选择销售渠道 最低价格全天候支持 定货速度 /容易性自我服务 现场安装快速 /本地技术持 按要求定制交货的灵活性 专家建议培训因特网呼叫中心零售商店分销伙伴直接销售队伍购买准则渠道表：渠道与客户购买准则的结合2016/11/8 33 18使渠道更加灵活 10个伸展性的问题 谁是我们目前的客户。 他们在购买时使用的是怎样不同的准则。 他们的 “ 购买状态 ” 他们什么时候和如何做生意 他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买其它产品吗。 他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品。 我们是否有不同类型的客户 每一类都有不同性质的需求。 如果是，不同类型的客户需求间2016/11/8 33 19案例：英国鲜花业的渠道策略 如果你是一个鲜花消费者，你在购买鲜花时，最看重什么（购买准则）： 价格、送货迅速和专家建议。 鲜花业的渠道选择： 呼叫中心、因特网和临近的零售店 个人选择 /定制专家建议 交货的灵活性 订货速度 价格因特网呼叫中心零售店渠道吸引力 “个人接触”手工作业 容易且灵活的定货 得到建议 容易且灵活的定货 购买冲动购买状态 婚礼、毕业 早日康复秘书定货周年纪念情人客户购买准则购买决策2016/11/8 33 20选择和产品匹配的渠道产品 渠道适应性的衡量尺度： 产品定义 按客户要求定制 聚合性 排他性 客户教育 替代性成熟度2016/11/8 33 21产品定义 产品定义界定的一种产品或服务是： 可以以熟知的和容易了解的实物形式出售 有明确的使用范围和目的 有表达得很清楚的利益 产品的定义程度越低，在销售产品时就要更多地解释和说明产品的使用目的和利益；反之，定义越明确，需要的解释就越少。 可以分为三种产品： 高定义的产品：如铅笔，有明确的使用范围和利益，可以通过任何渠道销售。 渠道选择的目标是把它们尽可能地移到最低成本的渠道，通常适应于直接营销渠道。 中等定义的产品：如某些保险服务，其潜在2016/11/8 33 22聚合性聚合性是指一种产品或服务是一个独立的出售物，还是一个大的解决方案中的一个组成部分。 如果客户只需要全面的解决方案，而不是单个产品，卖方就不得不寻找中介 间接渠道。 2016/11/8 33 23案例：海尔为何特立独行 1 当苏宁在南京大宴家电巨头的时候，海尔在 1天后，青岛对外宣布了其年全球营业额突破亿元的消息。 也许这只是巧合，而且本来双方就 “ 合作得比较少 ”。 但是当越来越多的家电制造商背弃当初的封杀 “ 大户 ” 路线，向苏宁们投怀送抱， “ 相逢一笑抿恩仇 ” 时，海尔尤其给人一种特立独行之感。 当年自建营销网络最成功的三个集团：海尔，、美的。 美的已然 “ 叛变 ” ，创维和的营销系统正在大裁员，只剩下海尔还在坚持自主营销，并在自己组建的 “ 铁板一块 ”的营销网络里从容不迫，全然不理会门外的喧嚣。 不仅在销售模式上，在 “ 乱哄哄你方唱罢我登场 “ 的家电业，不时上演的结盟、限价、跳水的戏剧中，海尔也多似旁观者。 2016/11/8 33 24海尔为何特立独行 2 前一段沸沸扬扬的创维陆黄之争的焦点之一也在于销售模式的选择。 陆主张多开专卖店，自建营销网络，将终端直接对准用户，而黄宏生则主张利用各地现有的商业系统来扩大创维产品的销售。 将帅不和的结局是年月日，陆强华携创维多号人马集体出走高路华。 现在陆的继任扬东文在 “ 用两条腿走路 ”。 对于陆的模式，杨说： “ 集权制销售模式确有一定的成效，但随着销售市场的日益成熟，自建销售网络，只卖一种产品，必然加大成本开支和资源浪费。 ” 但是，从杨对陆的评价中，暴露了创维由于产品相对单一带来的专卖店成本的的增加。 这是许多大型集团自建营销网络时 “ 不能承受之重 ”。 最能够承受的是海尔，海尔专卖店的产品包括空调、洗衣机、电脑、微波炉、冷柜、燃气灶等十几个品种的产品 同样面积的专卖店，卖比别人多好几倍的产品，营销成本自然也相应地降低了。 这是海尔敢特立独行而又能游刃有余的原因之一。 2016/11/8 33 25海尔为何特立独行 3 自主营销时代真的终结了。 海尔不这么看。 海尔广州公司的有关人员介绍说：海尔的销售平台主要主要是海尔专卖店和国营大商场、家电专营店。 但海尔专卖店并非由海尔集团投资建设的，而是通过特许经营来规范规范和降低成本。 海尔对经销商的挑选要经过严格的考察，考察的因素包括老板综合素质、资金实力和其在当地家电业的地位，一般取当地前三名者。 专卖店由被选定的经销商自己投资改造，遵守海尔的系统。 专卖店经销商一旦选定，需到青岛总部海尔大学接受海尔企业文化和企业管理培训，经考试成绩优异者方可发放海尔专卖店营业许可证。 这其中利用的实际上是海尔的品牌价值。 在最近公布的 “ 中国最有价值品牌 ”中，海尔品牌价值为亿元，位居第二。 海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢：自己节省开支，经销商借海尔提升形象。 和麦当劳、肯德基一样，海尔在开专卖店前对社区的人口数量，家庭数量，都进行严格的市场调研，之后用一套精密的计算方法，看开在哪个地方划算，如何布局最合理。 比如海尔专卖店在建设时，尽量避免与国营大商场交错，不与其产生冲突，而且专卖店一般都建在一级市场和二级市场的郊区或县及网络，还需要去游说、去寻求经销商的合作吗。 2016/11/8 33 26排他性 有些产品被定位为有较高声誉或专门提供给有限的购买者，它们可被定义为排他性产品。 案例一：在 80年代末的快速增长目标的推动下， 司的形象被损坏，销售直线下滑，对客户而言， 挽救市场颓势，。