首都机场零售业务经营管理方案

首都机场零售业务经营管理方案内容摘要：

速发展的今天，航空性收益显著增长并且占到机场总体收入 60％以上，此外国内许多机场包括首都机场在内执行航站楼改造和建设时，总是习 惯性的从航空旅客流程角度出发，先进行旅客流程规划而忽视机场商业流程和资 源布局，造成航站楼建成之后需要不断地的装修改造来增加商业面积，通常的结 21果是商业资源分散，或远离旅客流程，或旅客可使用的资源有限等等问题，因此 在进行航站楼改造和 建设时同时考虑商业流程和旅客流程问题就显得尤为重要。 但是又如何保证机场商业特别是零售业务流程的设计和规划能够实现收益最 大化呢，要做到这一点就必须了解我们的顾客，必须了解顾客对机场服务和设施 的期望是什么 ?如何让旅客觉得物有所值 ? 在全世界很多机场中，对商品的定价都是偏高的，这是乘客所不希望的。 中 国的机场零售业中很多收费不合理，而且商品品种杂乱，有很多不知名的商品。 乘客希望在机场中有各种各样的商品，有很多的零售商在竞争，从而他们可以在 竞争中得益。 另外一方面是顾客服务，中国机场在顾客服务方面做得不够好 ，有 很多需要改进的地方。 乘客对各种设施的使用要比较方便，有明确的指引标志等。 必须要给予乘客一种安全感。 机场不能太拥挤，要给予乘客有足够的空间。 如果一个机场太拥挤、太繁 忙的话，要想在零售业上取得成功是比较困难的。 第四是舒适。 乘客都希望在舒 适的环境中休息和购物，因而我们在安排座位时，就必须做到既要给予乘客豪华 感，又要有舒适感。 最后一点是，目前乘客对机场要求的服务和设施越来越多，这一趋势在近几 年越来越明显。 为什么英国能够处于机场零售业的最前沿 ?首先要从英国机场管理 局 (BAA)谈起。 它在 1981年开始了私有化，目前下属 7个机场。 私有化使得它可 以对所收的起降费进行协调。 BAA与其他机场一样，在零售业的发展和完善上， 从私有化到完全发展起来，一共花了 6到 7年的时间。 他们花了大量的精力来做 到这一点。 例如，他们在候机楼里建立了一支专门的队伍来了解顾客的需求，在 董事会里设立了一个专门负责零售业发展的董事，而且打破传统的惯例，专门任 命一个负责零售业的建筑设计师等。 就目前首都机场三座航站楼的商业区域来看，资源总量比较充裕，与国际上 商业管理水平较高的机场对比情况如图 5． 1： 如图 5． 2中的 左右两张表可以明显看出，国际上在机场商业服务能力比较突出 的机场的零售面积比重均高于首都机场，而首都机场餐饮零售的总体收益占到非 航业务的 28％，其中餐饮收益只相当于零售收入的 20％不到，因此首都机场零售 面积还需要进一步补充和调整，为引进的新品牌或者品类提供空间。 其次，丰要的零售资源该如何在楼内规划。 非航业务收入中最重要的部分就是零售业务收入，因此针对旅客在机场范围 的消费特点，合理的安排零售资源就显得非常重要。 那么如何让店面在正确的时 间和地点出现在旅客面 ? 对于旅客在完整的飞行旅行中要经历三个重要 的环节，登机之前、飞机飞行 中、降落离开几场，其中在登机之前旅客情绪的兴奋度达到了最高值，但是旅客 的心里压力在登机前却是曲折的上升，对机场而言旅客在楼内有效时间就只有从 进入航站楼到登机这个过程才是值得重点分析和研究的。 (1)．空间性 商业零售容量，商业零售容量为每千人次旅客所占的商业零售密度，以与旅 客需求相匹配为原则，世界各地机场航站楼商业零售容量不同。 以亚洲国际同类 机场为例，韩国仁川机场为 1． 57 平方米／千人次、新加坡、香港和东京成田机 场该比例分别为 1． 4 1． 17和 0． 77。 商业零售面积空、陆侧分布国际机场航站楼商业零售面积空侧 (禁区内 )与陆 侧 (禁区外 )面积分布平均比例为 57％： 43％。 驻足观察区，创建旅客进入零售区前的驻足观察区，吸引感官刺激，营造情 感联想，引导感性的商业体验。 布局层次性，纵向：品牌形象、商业价值由禁区外向禁区内逐步提升；横向： 根据旅客主要流程，按国际知名品牌、本土特色产品和便利店的顺序，水平业态 分布。 (2)建筑性 体现集中式人流是商业业绩的决定性因素，商业设施规划立足旅客主流程， 在途经的关键驻足点规划集中式商业设施，形成区域性商业氛围， 打造区域性主 打产品，创造不同的商业“亮点。 注重视觉性，商业设施与旅客流程呈垂直分布，增加商店可见度，吸引自然 人流的视线：用玻璃作为商店间的隔断幕墙，增加通透性；充分利用自然光线有 效结合人工光线，体现自然明亮的视觉效果。 兼顾灵活性，预留空间以备商业展示和促销活动，市场的需求不断变化，灵 活的空间运用可以满足更多的商业需求，也使航站楼商业环境保持变化和创新。 专业化设计，专业化的装潢设计，个性化的招牌及门面，提升店面形象，提 供令人兴奋的视觉空间体验。 店铺设计，店铺深 3至 4米、店面宽度不宜超过 12 米；商店之间的界限具有 灵活性；店内通道设计人流容易通过，且没有“直通路 ，取而代之为“途经路 ； 最大限度地使用弧形铺面，减少旅客的视觉障碍和进入商店的难度；尽量避免在 多层零售空间加夹层。 辅助性设施，辅助性服务设施 (如卫生间等 )最大限度地留住旅客的脚步，减 少零售机会的“流失 ；在商业区域中央提供高质量的座位，尽量减少登机门附近 区域的候机座位。 5． 2． 2建立专业化的管理团队 首都机场具有建设大型国际枢纽机场的愿望，同时注重旅客在机场消费的感 受和体验，让首都机场商业更加充满活力、持续的发展下去，就 需要塑造一个完 整的商业管理团队，并让这个团队充分发挥专业知识和能力。 对于机场来说，由于天然地域的垄断性，企业自身生存的压力相对充分市场 化的行业差距较大、人员流动性较低，同时又有国企长期遗留下来的用人制度和 工作作风，因此对于真正人才的培养和发现并不是非常重视。 在机场商业方面， 一直以来都不是备受重视的业务，管理人员也时常进行调整，很难通过长期的积 累和磨练培养出真正的机场商业人才；在市内商业方面，各种商业管理人才有着 丰富的零售业务运作经验，但是这些管理人员来到机场至少需要两年时间来熟悉 机场复杂的运 作方式和管理体制，此外受企业体制限 NJ39。 I部商业人员也很难发挥 从其他商业场所积累的经验和技巧。 因此，机场管理者要赶超国际先进机场商业，那么在内部建立专业化的管理 团队，并予以足够的重视和培养是必不可少的。 从海外机场的经验来看，香港和 新加坡机场各自都有一只专业的管理人员在负责机场零售及其他业务的开发和管 理，并将自己成熟的经验对外输出，成为机场咨询收入的重要来源。 机场建立专业商业管理团队主要需要从以下三方面着手： 确定以机场商业发展为企业重要目标 机场管理者应当将机场商业的发展方向和发展步骤目标具体化，由机场商业 管理团队成为方案执行的主要责任人，推动机场商业发展。 同时，将发展机场商 业的理念传达至公司每个员工，使公司所有员工有一个明确的方向和指导思想， 能够支持和配合好商业管理部门的工作。 重视员工专业技能的培养和提高 机场的商业管理者至少需要具备两方面知识，一方面是机场运行管理，一方 面是商业开发和管理，只有将两方面能够完美结合的员工才是真正机场商业管理 的人才，然而面对这样人才的培养确实十分困难的。 首先机场运行自身就是由多 种复杂的管理和运 行系统组成，其次商业管理由需要有长时间的工作经验的积累 才能获得，因而人员的选择和培训就显得非常重要。 对于人员的培训首先要做熟 悉机场熟悉业务，在航站楼运行部门至少培训学习半年以上，别能够数据航站楼 内各套系统的运作方式和关键要素，然后经常邀请咨询公司及参加商业培训学习， 了解各方面的商业动态和知识，特别是注重与品牌商、经营商、代理商的交流和 学习，在工作中学习并用知识推动工作发展。 建立以开发和管理并重的团队 机场的商业管理团队通常面临是侧重商业开发，还是侧重日常的商业经营管 理。 这点主要牵涉到该部门 的绩效评估方法和各部门间职责划分的问题。 以商业 开发为主的管理团队，主要的绩效考核指标是店面的开发速度、品牌引进的质量、 预计收益的实现情况，至于以后的店面经营和管理问题不在纳入考核中，而作为 机场航站楼的运行部门就要承担店面的运营管理和物业服务的双重职能；以日常 商业经营管理为主的团队，主要的绩效考核指标是店面经营和收入情况，店面到 期评估和考核工作，在职责上兼顾店面开发和招商，但是航站楼管理部门只负责 楼内的物业管理，不会参与到商业经营活动中。 针对首都机场的实际情况，最优的选择是由商业管理部门承担店面 开发和日 常经营管理的责任，航站楼管理部门负责楼内的运行和物业管理，同时担任店面 日常经营规范的监督职能。 采用以上方式，主要是将店面开发到日常经营走未完成的流程进行管理，有 利于不断完善机场商业管理体系，有效的监督店面的经营情况，同时有利于公司 对于商业管理部门绩效考核指标的确认及工作职责的划分，避免日常工作中出现 各种职责交叉所带来的工作效率低下的问题。 至于，航站楼内资源分配及管理权， 则可由公司进行统一的测算比较后确认资源的使用方式。 5． 2． 3充分发挥市场竞争作用 机场商业的经营管理模式，以及所采用 自行经营和外包经营，都是根据机场 自身的情况而确定。 从世界范围看，各主要机场的商业项目有自营也有外包，主 要是根据自身的经营能力以及实现收益最大化，如表 5． 1： 自 2020年首都机场接收 T3航站楼以来，凭借着奥运会的良好契机，首都机 场商业环境发生了本质的变化，商业经营总面积扩大一倍，硬件设施达到国际先 进水平，商业收益也成倍增加，各种知名品牌纷纷进驻首都机场，无论商业形象、 商品质量、服务品质都迈上了新的台阶，各类商品价格也做到与市区通知同价。 但是抛开这些已经取得成绩，深入到首都机场商业经营 管理层面，就会发现其中 存在的非常大的问题，首先机场的零售业务收入主要来自国际区的免税品商店、 国内区外包品牌和合作品牌店面，而国内区商业特别是专业公司自营品牌店面的 销售贡献不足零售总体收入的 15％，自营品牌形象及服务管理也不能满足旅客的 需求，凸显出专业公司在商业经营管理中并没有发挥应有的专业性；其次，专业 公司通过与品牌直接合作、与经营商以外包租赁形式来实现品牌的丰富性和品牌 更新，专业公司也要向合作伙伴收取一定的保底租金和销售提成，当其中的保底 租金或销售提取收取较高的时候，就会影响合作经营商的打折 促销力度 (目前是 没有 )，或者迫使经营商为旅客提供价格和毛利水平较高的商品，我想这种现象在 国内其他机场也同样存在问题。 通过对国内外机场商业管理模式的分析，以及充分考虑国内机场管理的现实 情况，对于如何在国内建立可持续发展的商业管理模式有以下三点： l、在保证专业公司生存的前提下，实行委托管理的模式。 在国内机场现有条件下，完全摆脱专业公司而直接实行机场商业管理市场化 并不现实，也非常难以操作，同时国外机场商业也不是所有业务都由外部经营商 管理。 因此，在已经确定的楼内商业资源的格局下，外包店面由机场管理者 、专 业公司、外部经营商三方签署协议，专业公司受机场委托对外包店面进行服务和 管理，外包店面收益由机场直接收取并根据专业公司的工作内容和服务质量向其 支付管理费用。 建立专业公司自营店面的可退出机制 目前专业公司自营店面不参与机场的绩效评估体系和资源推出机制，使得自 营店面很难有动力主动寻求管理提升和收入增加，也妨碍自营品牌的优胜劣汰和 品质提升。 因此，对于楼内店面经营进行统一的评估是非常重要的，同时对于低 质量的店面和品牌要有勇气退出或者调整或转为外包形式，保证航站楼商业资源 价值能够充分体现。 控 制自营品牌店占用优质资源面积 机场自营品牌店面的一个显著特点是旅客只能在机场看到，在市内很难找到 同样品牌的店面，这与专业公司的经营特点有直接联系，部分自营品牌的认知度 较差，同时品牌经营水平低难与市场中同类品牌进行竞争，因此出于对机场整体 商业环境和服务水平提升的需要，最好限制自营品牌店面在主要商业区所占用的。