科隆集团公司绩效考核制度和薪酬体系导入咨询规划提案书(编辑修改稿)

科隆集团公司绩效考核制度和薪酬体系导入咨询规划提案书(编辑修改稿)内容摘要：

目与成果 工作名称 绩效管理制度设计 主要工作内容说明  顾问群研讨  与高阶主管沟通  制度确认 预计主要工作成果 工作目标：  绩效管理循环建立  主管与部属应完成 之事项  量化评量的标准  订定评量的机制 成果报告 完成 绩效管理建构工作 附注 可依实际进行状况调整天数 负责单位 科隆集团 执行 麦金士 执行 21 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 工作阶段 第四阶段 专案辅导与执行阶段 (第 4 部分 ) 预计工作天数 X 个工作日 预计主要工作项目与成果 工作名称 绩效管理表格设计 主要工作内容说明  与高阶主管沟通  制度确认 预计主要工作成果 工作目标：  目标订定  期中检核  期末评估  部门绩效形态 成果报告 完成绩效考核制度流程与表单 附注 可依实际进行状况调整天数 负责单位 科隆集团 确认 麦金士 执行 22 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 工作阶段 第四阶段 专案辅导与执行阶段 (第 5 部分 ) 预计工作天数 X 个工作日 预计主要工作项目与成果 工作名称 主管绩效表格实作 主要工作内容说明  顾问指导主管实作、 Workshop 预计主要工作成果 工作目标：  主管绩效目标订定实作  顾问指导与回馈 附注 可依实际进行状况调整天数 负责单位 科隆集团 执行 麦金士 确认 23 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 工作阶段 第五阶段 预计工作天数 X 个工作日 预计主要工作项目与成果 工作名称 基层人员绩效表格实作 主要工作内容说明  主管教导  顾问提供咨询  收齐各单位表格  顾问阅读并提供建议书 预计主要工作成果 工作成果：  主管指导部属订定绩效目标  修正原有岗位说明书  顾问指导与访查 附注 可依实际进行状况调整天数 负责单位 科隆集团 执行 麦金士 执行 24 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 工作阶段 第六阶段 相关制度导入阶段 （第 1 部分） 预计工作天数 X 个工作日 预计主要工作项目与成果 工作名称 绩效考核与绩效面谈 主要工作内容说明  主管考核技巧指导  绩效面谈技巧指导 预计主要工作成果 工作成果：  主管进行期中检核  主管进行期中绩效面谈 附注 可依实际进行状况调整天数 负责单位 科隆集团 执行 麦金士 执行 25 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 工作阶段 第六阶段 相关制度导入阶段 （第 2 部分） 预计工作天数 X 个工作日 预计主要工作项目与成果 工作名称 薪酬制度设计 主要工作内容说明  顾问群研讨  与高阶主管沟通  制度确认 预计主要工作成果 工作目标：  薪酬体系的导入  固定工资计划  浮动奖金计划  福利计划  不同职类薪酬政策制定 成果报告 完成薪酬与绩效管理结合工作 附注 可依实际进行状况调整天数 负责单位 科隆集团 执行 麦金士 执行 26 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 给给 您您 的的 建建 议议 ：： 壹 .绩效管理的重点，一则在于成果，一则在于过程，前者根源于企业的经营策略，后者则应本于所希望塑造的企业文化，不同的企业，其策略与文化自然不同，因此，依据自身的情况，运用科学的方法建构可行的制度，应为本咨询案首要的考量，照搬硬套必将使未来的推动遭遇层层的阻碍， 因为，如果绩效考核的制度，与公司的策略和竞争优势无关，无法满足客户需求，并不能鼓励员工学习与创新，强调短期绩效，忽略企业长期需要，不与企业文化相符合，只报告前期的事，无法告知经理人后期要如何改善，必将沦为工 作检查表的性质，甚至克扣工资的依据，自然得不到公司上下的认同，而若主要绩效指标，不能对应部门、组织的目标，又过于繁复，不能明确表达，同样职类没有类似的「主要绩效指针」，不与业务推动相关部门共同讨论，又经常的改变，不用多久的时间，就必然流于形式，再加上考核的机制不健全，考核的技巧不足，都可能导致争议四起，这都需要大量与长期的培训相结合，否则，若再与薪酬制度相结合，引发抗拒将势所难免，制度与变革的成功，需要方方面面的配合，但失败仅需要一个环节的失当。 贰 .企业的经营管理有其循环，也有其逻辑与顺序，前已言及，绩 效考核只是绩效管理中的一个环节，而绩效管理制度的完善，又必须有明确的目标管理以及清晰明了的部门权责，乃至岗位 27 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 说明，然而，没有清晰的企业愿景与策略，谈论目标管理，显然失所依凭，而管理模式，业务流程及部门职责的划分不清，如何设定指标、又如何进行考核、只会更严重了企业内部争功诿过的现象，岗位说明也只停留在官样文章的阶段，又怎能依此对员工进行评价呢。 单单建立绩效考核的架构与流程是不困难的，拿别的企业的制度照搬照抄，对咨询公司而言，是非常简单的，但这样的形式作业只会给企业带来混乱罢了，本专案规划的精神即在于此，任何一 个模块的完善，都不能带来整体的效益，相反的，其不完善必然损及整体效益，局部优化的结果，必然有害于整体的优化，若欠缺整体思考，其结果必然导致失败，这也是本专案从全局着手的原因。 咨咨 询询 案案 顾顾 问问 团团 队队 的的 介介 绍绍 ：： 欧阳叆灵顾问， 美国德州大学策略管理博士，美国夏威夷大学 教授，美国东西大学教授，研扬科技股份有限公司董事，技嘉科技基金会董事，拥有国际策略学博士背景，是中国企业策略规划与应用方面的知名专家，兼具多年的企业策略规划方面的实战经验，使其对国内外市场态势与竞争现况具有独特的研究，拥有良好广 泛的专业背景、 欧阳 顾问曾成功辅导过国内外上百家企业，授课厂商达千余家、 欧阳 顾问以丰富的实战经验为基础，借鉴跨国公司的成功经验。 力求咨询的先进性、系统性、指导性和可操作性。 28 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 柳中冈顾问， 台湾新竹交通大学电子工程系学士，管理科学研究所博士，台湾经营管理顾问协会 顾问楷模当选人，曾任 DLink（年营业额 5 亿美金）总经理，对管理模式及组织行为学有深入广博的研究，用友 U8 管理软件的设计者，被联想总裁公开赞誉为“中国 ERP 第一人”，并为国内某知名大学 EMBA 组织行为学的首席讲座，于此类专案中负责管理模式及权责定义的 工作，目前国内应属首选。 刘大文顾问， 台湾政治大学法律系学士， MBA，现任台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总，深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理，曾任台湾大英法律事务所所长、春达国际股份有限公司总经理。 曾协助汕头超声印制版有限公司、深圳野宝车料有限公司、顺德科威电子有限公司等多家企业咨询案的规划与执行、对各类企业的组织架构、人力资源体系、绩效考核制度和薪酬体系都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的授课风格赢得众多客户的一致好评、对于企业愿景的规划、组 织架构的设计、人资体系的建立、关键指标的制定和薪资标准的设计均有丰富的实战经验。 冯天俊顾问， 文化大学企管硕士，历任香港美时集团人力资源经理兼总经理特别助理，台聚集团中央人力资源处处长，正强汽车CEO，娴熟于人力资源具体操作的流程，从事人力资源管理辅导 29 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 工作，已有十余年的丰富经验，曾任 100 余家著名企业指导顾问，对于制度的设计，表单流程的规划，以及实际的推行，均有丰富的实战经验。 张甲贤顾问， 政治大学企业管理硕士 MBA，美国通用汽车台湾总经销 国产汽车总经理室特别助理，信义房屋集团教育训练主任、业务推 展主任、好乐迪娱乐事业集团总管理处协理、人力资源部协理、中华人力资源协会特聘讲师，已具有多年人力资源方面的经验，曾成功辅导多家公司建立人力资源系统、组织制度规划与绩效管理制度导入，曾辅导过国内外上百家知名企业，在策划与执行新绩效管理制度有很强的实战经验，对于此类方案的推动，学、经历背景均非一般学者型顾问所能比拟。 孙小宏顾问， 浙江大学 MBA/会计学硕士，注册会计师 /经济师，历任富士康企业集团经管部主管，富士康企业集团总裁办主管，对于大型制造业的人力资源配置，成本结构，营运体系，指标设计，人员之工作说明，岗 位评价均有独到之见解，操作数千人规模绩效管理体系之建构，有丰富的实战经验。 宋铭雄顾问， 东南技术学院机械系，国立中山大学企管硕士，历任劳委会职训研发中心训练顾问，世台管理顾问公司 训练顾问，新企科技股份有限公司力资源部经理，娇联工业股份有限公司总经理室特别助理，三光惟达股份有限公司 人力开发课课长，联泉实业股份有限公司连锁事业部训练课 30 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 长，多年的人力资源经验使其在咨询案有独到见解，曾为上千人规模绩效管理体系之建构，积累了丰富的实战经验。 助理顾问团， 本公司的 助理顾问团，均为大型制造业人力资源部的主管出身，有实战的能力协助工作的落实， 麦麦 金金 士士 的的 优优 势势 说说 明明 ：： 1) 麦金士于 1990 年成立于台湾， 20xx 年移师深圳，不论在战略规划，管理模式，业务流程，人力资源，生产，品质以及对制造业的了解，都非常娴熟，因此，在处理专案的能力与经验方面，优于一般的咨询公司。 2) 麦金士于珠三角深耕经营五年，对大陆地区各企业的薪资，福利，待遇等指标，有详细的资料及数据，分公司分布于重庆，长沙及上海，娴熟台资及陆资，国营与民营企业的运作模式，对本土文化，经济，社会，观念同样了如指掌，非国外咨 询公司所能比拟。 3) 麦金士的顾问群，涵盖台湾及大陆，学术与实务背景均为一时之选，能够依据咨询的规模安排相应的顾问团队，并且理念清晰，流程明确，方法务实，绝不至发生某些咨询顾问出身学院，陈义过高，却乏实效的情形。 31 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 4) 本专案期间，麦金士于各阶段均保证由顾问亲自参与，绝不会发生以顾问名义报价，却由一般助理实际执行的情况，非一般仅有少数顾问或借名挂牌的咨询公司所能比拟。 5) 麦金士有足够并常设于当地的熟练团队，能有效迅速的处理烦琐的相关事务，其功效非一般公司或顾问单兵作战所能比拟。 6) 本咨询案的完成对于管理以及流程的 优化，都有相当的助益，对企业未来推动 ERP等信息化工作，也有一定的效果， 写写 在在 最最 后后 ：： 本专案的顺利成功，必须包含以下几个条件，缺一不可： 明确清晰且得到认同的策略： 包含发展策略，组织策略，产品策略与人力资源策略，如此方可理清各部门在公司短，中，长期发展的需要下，所处的地位及重要性，促进合作，并可杜绝各部门的本位主义，资源争夺，为未来定义部门权责，制定激励机制打下基础。 定义明确的组织架构，管理模式，业务流程，授权标准以及部门职责与部门目标： 制度的设计必须是科学，合理并且有效率的，否则，因人设岗，流程繁复无 效率，管理权责不清的情况必然丛生，自然会导致内部的抵制与争功诿过，其次，有责必须有权，权责的赋予是相对应的，责的归属，也就是部门目标的设置，必须从全面整体而为考量，权的赋予，则不能 32 麦金士企管 品质 效能 诚信 实践 忽略各部门间的协作与连动关系，若此条件无法具备，考核的结果除了引发争端，别无意义。 正确的关键绩效指标 (KPI： Key Process Indication)：这是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。 KPI 可以。