流程再造方案

流程再造方案内容摘要：

师图省事，不作宣传教育、不搞培训，一心只想快快交差，然后拿钱走人，那么咨询师要对此负主要责任。 如果企业不重视、不配合、不投入人力，则又当别论。 流程再造失败 10%断送在这些人手上。 流程再造脱离实际 即使一切条件俱备，也不能保证流程再造就一定能成功。 也可能企业选错了医生、开错了药，本来流程再造是 BPR，可是企业请来的专家却是搞 ERP的。 一个解决人脑问题，一个 解决电脑问题。 这不闹出笑话才怪。 这必然会导致项目失败。 即使找的是BPR专家，也不能保证成功。 如果咨询师只有丰富的理论，没有结合实际的能力，那么流程设计就会走偏方向。 实施不了就在所难免。 流程再造失败 10%断送在这些人手上。 也不懂流程为何物 更可怕的是专家也不懂流程为何物。 流程再造失败 10%断送在这些人手上。 流程再造失败还有 10%是其它原因。 何时进行流程再造： 是否决定进行流程再造，取决于企业战略，即你的企业想突破现有格局，欲打造行业一流、或超越同等水平企业，需要选择流程再造，否则按部就班，就难以实现 超越目标。 这往往是一种主动选择。 还有一种情况是被动选择，那就是企业面临倒闭的风险，不进行流程再造，就像手脚坏死不截肢就有生命危险一样，必须截肢以保命，不实施流程再造企业就会滑向死亡的泥潭，迫不得已，为求生存而做出的选择。 由此可见，当我们认识到了流程再造的积极作用和巨大意义时，就应该避免第二种选择，那就是在企业发展稳定的时候就主动进行流程再造，远比被动选择时背水一战要来得主动和从容。 也就是说，企业任何时候都可以主动选择实施流程再造 —— 只要企业有提升管理的空间就行。 流程再造的最佳时机与企业的薪酬体系重建 同步进行是一个不错的选择。 我们在明确全体员工岗位职责的同时，对员工的责、权、利进行重新划分，让员工的权责对等、付出与回报对等，同时也是让所有的工作责任落实到每一个岗位。 严格按新的流程规范员工行为，减少等待和浪费，从而大大提高企业整体组织的运行效率和效益，让薪酬的增加成为新流程运行的推动力，实现企业与员工双赢。 这样做的最大好处就是利益驱动。 流程再造本身是为了管理升级，与员工利益挂钩的管理改革也能争取大多数员工的参与和支持，管理升级的同时也一定可以促进流程再造的成功。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含 义： 根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维； 彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构； 显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的六个阶段 21 项任务： 第一阶段，构思设想。 包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信 息技术 /信息系统的潜力；选择流程； 第二阶段，项目启动。 包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标； 第三阶段，分析诊断。 包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程； 第四阶段，流程设计。 包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计； 第五阶段，流程重建。 包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换； 第六阶段，监测评估。 包括有两项任务：评估新流程 的绩效；转向连续改善活动； 描述一下流程现状梳理评估阶段的内容，此阶段分为如下四方面的内容：图 1 对现状流程的梳理方面进行举例说明（如图 1 所示），通过对现状流程的绘制与梳理，进行初步的分析，找出其中的存在的不足。 图 1：现状流程及初步分析 管理流程的主要问题一般体现功能层面、标准层面和执行层面三个方面，下面进行简单的归纳举例： ：管理流程的应有功能未得到充分的发挥。 a)缺乏整合性的职能管理， 部门之间各行其事，对内造成管理资源浪费，对外没有统一代表的标 准； b)。