服装业生产管理

服装业生产管理内容摘要：

0) 包裝 包裝的方法可分為平裝 (摺裝 )或掛裝 , 因應不同的產品及不同顧客的需求而定。 平裝或摺裝的過程中 , 工人將每一件製成的衣服根據客人的要求摺好 , 放進膠袋裡面。 當然 , 如有需要掛牌或其他的吊牌也應在這個程序時處理 , 然後再將包裝好的衣服放進紙箱內。 如顧客需要掛裝式的 , 成衣也會吊在衣架上 , 然後掛上膠袋口 , 封上膠袋。 這個工序才算完成。 掛裝的運費成本較昂貴 , 其優點是能保持衣服的外觀 , 不至壓縐衣服。 11) 存倉 一箱一箱的成衣或一件一件的掛架成衣送到貨倉存放 , 直至裝箱 (貨櫃集裝箱 )和發送出去離開工廠為止 , 生產的工作才算全部完成。 生產平裝成衣與時常生產掛裝成衣的成品倉的設備有所不同 , 掛裝成衣生產工廠的成品倉需安裝適當的設備供吊掛完成的成衣 , 亦需有很多可推動的車架供內部運輸用途。 行政和後勤工作 製衣廠的行政和後勤工作包括以下 : 1) 市場推廣 市場推廣就是推廣工廠的產品。 一般來 說 , 廠商為了令產品為外人所熟悉 , 都會做一些廣告宣傳。 工廠也許聘請營業代表到各家公司向顧客展視產品的樣辦 , 也可以舉辦展覽和時裝表演 , 在雜誌刊登產品的照片 , 或是透過電台或電視台作宣傳。 但一般生產客人指定的訂單的生產工廠 (原件加工 ), 一般都較少市場推廣的工作 , 而著重產品的質量及價錢 , 所以一般利潤較低。 現時越來越多廠家重視推廣自己的牌子 , 亦有不少廠家成功地主力生產自己牌子的產品。 2) 採購 採購部負責購買所需物品供應工廠生產的應用 , 所購買的資源包括機器、衣料、甚至辦公室的文儀用品。 採購部的職 員必須確保購入的物品物有所值 , 而且準時無誤地交付到工廠來。 採購部可直接歸屬生產部門 , 亦可設在行政部門下。 一般設在國內的製衣廠 , 都將採購部設在香港 , 因為香港在支援性的行業較全面。 而此類製衣廠 , 在統籌購買到所需物料後 , 再安排送到工廠。 但工廠仍需設置跟催及覆查所需布料、輔料及其他物品的部門而這項工作直接對生產構成嚴重影響。 3) 會計 會計人員主要有以下五項職責 : i) 管理公司營運時的開支 , 包括員工薪金、租金、稅項、機器的費用和電費等。 ii) 將顧客的付款和其他收入來源如投資所得 的利潤收入帳項。 iii)確保工廠一切的會計程序均符合現行的法例。 iv) 定期整理帳目並為管理階層提供有關的資料 , 令工廠的財政狀況得到監控。 v) 核對工人的工資。 一般的製衣廠大多以件工計酬的方法計算工資 , 件工計酬的方法一般以工票點算控制 , 會計人員須核實工票的真偽。 4) 人事 人事部的職責主要是就僱用員工和勞資關係等事宜為管理層提供意見和實用的指導。 由於員工是生產過程中不可或缺少的元素 , 所以人事管理是否得宜 , 對於工廠能否順利運作有很大的影響。 5) 品質控制 這是控制工廠產品的質量 , 而且不單是要維持產品的品質 , 還需要將之提高 , 滿足顧客的要求。 一般來說 , 工廠的品質控制工作包括訂立品質標準 , 監察生產過程 , 檢驗產品 , 分析錯誤 , 並向管理階層匯報有關資料。 6) 生產控制 工廠生產各類貨品 , 生產控制就是要統籌生產這些貨品時所涉及的各種工作 , 其主要目的是令生產資源 (人手、機器、物料和生產方法 )能夠配合顧客的要求。 在將布料製成衣服的過程中 , 生產控制部負責安排物料的流動。 這個部門的員工收到顧客的訂單後 , 就編訂生產通知單 , 以最低的成本達致最高的效率 , 目的就是在指定的時間內 製成所需數量符合品質和款式要求的成衣。 生產控制部還需要控制存貨和在製品的數量 , 這樣就可以盡量提高存貨周轉率和增加可用的流動資本。 生產控制工作令營業部門和生產部門互相配合。 7) 維修 任何一個生產系統要有效地運作 , 它的每一個部份 , 例如機器、廠房和設施 , 均要維持正常。 由於這些資產使用日久就會破損 , 如果不定期檢查和保養 , 用之製造出來的成衣品質及員工的操作速度亦會受到一定的影響 , 這樣會打擊員工的士氣。 在小型的工廠裡 , 例行的機器保養工作 , 例如清潔、加油和調校 , 部份是由操作機器的工人來負責的 , 如果出現較嚴重的故障或進行大規模的檢修 , 就會請外來的維修技師或供應商來做。 至於大型的工廠 , 則通常會有獨立的維修部門 , 聘有修理技工。 維修部的員工負責保養和維修一切的機器和設備 , 以及廠房和車輛。 至於其他專門的檢修工作 , 例如冷氣機系統的保養 , 就可能需交由其他的專門公司來辨理。 一般來說 , 大型製衣廠的維修部都會有自己的貨倉 , 儲存較常需要用的備用零件 , 以供日常更換之用。 除零件外亦儲存不同種類的車縫輔件 (蝴蝶 ), 以備不同的需要。 第二章 生產管理 工 序分析 生產線負荷與平衡 3. 基本生產管概念 現代生產管理的意義 現代生產管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設備等的組合 , 製作有形的產品 (成品 )或提供無形的勞務 (服務 ), 以直接滿足客人要求 , 或作為交換之手段。 這種轉換過程包括開採、種植、養殖、移動、變形 (質 )、分割、結合、修護、建造等形式 , 這些形式將改變物質的形狀、性質和使用的地點及時間 , 以增加物質的效用及價值。 一般而言 , 企業家都希望以一定的投入 達成最大的產出或以最少的投入 , 完成一定的產出 , 這就是生產管理的基本要義。 對於從投入到產出的過程中所作的分析、規劃、組織、資源組合、領導及控制 , 即稱為生產管理或稱作業管理。 生產管理的目的 (i) 以最經濟的方式 , 取得所需要的生產資源。 (ii) 分析及設計裝配過程、建造過程或轉換過程 , 使投入資源轉換成產品與勞務。 (iii) 操作、協調與控制生產過程 , 使生產更具效率 , 降低生產成本 , 不僅能準時交運貨品 , 而且在物質、數量及價格方面能使消費者滿意。 (iv) 減少生產量的波 動 , 以穩定基本人事。 (v) 以最低的資本投入獲取最大的報酬。 (vi) 提高生產力 產出 所生產的數量或價值 生產力 = 投入 = 每單位投入 生產控制 (Production Control) 控制的定義 控制的定義為透過不同的量度 , 評估和調整實際的工作表現 , 以求達到預定之目標。 任何一種控制系統在可操作之前 , 必須要對被控制的工作厘定一套標準 , 同時實際的測量方法亦需要事先知道。 控制行動 控制行動可分為五部份 , 如圖 所示 : i) 量度 : 量度是對實際的生產工作而言 , 透過量度的程序 , 我們可以決定生產的表現和進度。 ii) 比較 : 在進行控制之前 , 理想的標準表現或進度必須確定 , 加上實際工作的表現 , 可以比較理想與實際之間的差別。 iii) 分析 : 差異可能隨機的 , 亦可能是由一些生產的延誤或脫節而形成。 在決定控制方案之前 , 對差異的分析不可缺少。 iv) 決策 : 不同的差異因由 , 其相對的改善方法亦有差別 , 故決定採取何種改善方法之時 , 應根據差異的因由而作出。 v) 調整 : 糾正 行動可能影響整個生產系統 , 故進行任何糾正行動時 , 生產系統必須要作出相應的調整。 組織與工作分配 組織的定義 組織的定義是一組為達成某個目標而聚在一起的人或為使一組人員互相合作而存在的安排 , 或將工作分為多個職務 , 而每個職務都可由一人獨力負責 , 並提供統籌各個職務的途徑。 從上述組織的定義來看 , 雖然我們可對甚麼是組織有多種理解 , 但是各個定義都有一些共通點。 細心理解這些共通點 , 我們可以將組織視作一組人 , 這組人一起合作以達致一些財政、社會或法律方面的目標。 在成立一個組織來達致 一些目標之前 , 必須先確立這些主要的目標。 舉個例說 , 一個經營成衣貿易的組織的目標會是生產的成衣種類 (如男裝、女裝、童裝或所有服裝 )、業務的運作方式 (即是按定單的要求生產服裝還是生產及控制一些自己設計的款式 )、投資金額和每年利潤、以及組織規模和增長目標。 一個非牟利的組織 , 例如社會福利機構 , 他們的目標會包括提供的社會服務類別、服務對象 (如青少年、老人或傷殘人士 )、服務的增長目標等。 組織的目標要明確 , 讓組織的每一個成員都明瞭。 如果組織涉及勞力密集的工作 , 例如製衣業員工就尤其重要。 有些因素是要慎重考慮的 , 包括組織附近是否有足夠的工源 , 以及員工的特性、一般的技能、理解力、工作態度和普遍的生活水平。 顯而易見 , 勤力且理解力高的員工最為可取。 員工的素質對於組織能發揮的效率至為重要。 工作分配 組織每一個部門的名稱都應該列明在組織結構表內。 各個部門的職責和各個職責之間的關係也應該清楚地界定 , 以免工作有重複。 組織的每一位員工都要知道自己的工作、職權和職責。 組織內的各個部門應該恰當地互相協調 , 以達到組織所訂下的目標。 組織要增進各部門之間的協調 , 常用方法包括設立一些委員會和委任一些專責的統籌員。 組織可以為某件工作或某個目標而成立委員會 , 邀請有關部門的代表參與。 委員會可以開會商討組織訂下的目標 , 如有決議 , 就通知組織內的各個有關部門。 至於專責的統籌員則負責各部門之間溝通工作 , 並監察既定目標是否已經達到。 工作說明 組織內的每一個職位都應該有明確界定的職權和職責。 要訂定職權和職責 , 最佳的方法是採用工作說明書 , 舉例來說 , 製衣廠的生產控制部經理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。 至於縫紉車間的指道員 , 則有權分派工人到不同的車縫崗位 , 且可以使用車間內的設備。 指令傳達 組織內的每一名成員應該只同一位上司負責 , 例如車衣工人應該只向縫紉車間指導員負責。 如果生產部經理需要傳達一些指令給各車衣工人 , 他應該透過縫紉車間指導員去傳達這些指示 , 而不是親自給這名工人指示。 指令鏈 組織的指令鏈 (Chain of Command)越短越好。 指令鏈越短 , 就越能保證指令可以正確地傳達。 指令鏈如果涉及多個與事情有關的管理階層 , 可能會導致指令被誤解和不能順利地傳達。 控制範圍 控制範圍是指一人直接督導的人數 , 在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督 導的人數 , 是有一定限制的 , 不宜過寬 , 亦不宜過窄 , 一般而言 , 在上層者人數較少 , 而下層者可以較多 , 視多種因素而定 , 一般經驗 , 在上層者能有效地督導的下屬人數 , 以不超過六個人為宜 , 較低層次的管理 , 例如車間指導員能管理多至三十名車縫員工。 組織結構圖 組織結構圖顯示機構內各個職位之間的報告或責任路線。 報告路線是職責和管理路線。 簡單地說 , 報告路線是上級向下級傳達工作指示和下級向上級報告工作執行結果的路線或渠道。 除了報告路線外 , 機構內還有其他溝通渠道。 例如 : 需要解決某個問題時 , 有關人員需要與所有與問題有關的員工進行溝通 , 而非僅僅與自己的直屬上級或下層溝通。 組織結構的工作量的分配需要平均 , 避免某一位置過份集中。 圖表 (a)是一家大型製衣廠並管理深圳市三間製衣廠的組織架構圖。 圖表 (b) 是一家中型製衣廠的組織架構圖。 組織架構欠佳的表徵 企業處於動態的社會裡 , 若組織架構不完善 , 自然發生不夠效率的情形。 組織架構的建立 , 最初是屬於理想的形態 , 但經過若干時間後 , 由於環境改變 , 或本身企業擴充 , 業務多元化等。 部份企業因擴展得太過龐大 , 管理層難於控制 , 導致效率緩慢 , 便有需要分區管理 , 亦有部份企業因資源不能盡用 , 便有需要集中管理 , 總之 , 如發現企業現有的組織架構不能最有效地配合目前活動的需要 , 那我們便應考慮重整組織架構 (Organisation Reengineering)或企業程序重整 (Business Process Reengineering), 以提高企業效率了。 怎樣才知道現存組織架構不完善或已不能最有效地應付目前活動要求﹖我們可以從觀察一些現象而知道。 以下是一些在組織架構欠佳時出現的表徵 : 1. 組織內之決策人員無法預知企業 問題的發生 , 要事後才能作出補救。 2. 決策人員無信心對環境趨勢作出正確的估計 , 可能是組織本身對外界環境變化缺乏觸覺 , 麻木不知。 3. 對外界環境變化雖事前已經知曉 , 但組織仍不能及時採取應變 , 避免損失。 4. 組織內的決策人員在從事決策時 , 未能及時獲得有關的參考資料。 5. 組織內的人員感覺自已的工作常常與別人產生磨擦 , 以致工作受阻。 6. 個人感覺在組織內所扮演的角色 , 越來越含糊 , 職責不明確。 7. 管理人員感覺工作繁多 , 往往超時工作仍未能把工作做完。 8. 各部門間的人 員互相埋怨或投訴。 9. 管理人員弄不清誰是自己下屬 , 或知道某人是自己下屬 , 但不知他應該負責做些什麼工作。 10. 事故發生時 , 不知應由誰人來負責。 11. 在企業內某一功能部門組織特別龐大 , 主管或所屬人員態度高傲 , 不將別的部門的人看在眼內 , 以致引起各部門間的紛爭。 凡遇有上述的情形常常在企業內出現時 , 主。