供热工作总结

供热工作总结内容摘要：

发。 需要说明的是 企业文化是出不了效益的 ， 而且要打造 成型的企业文化体系 不仅需要大量的人力、物力、财力 还需要几代的努力。 纵观古今中外 ， 只有那些百年以上的企 业才能形成自己根深蒂固、独具特色的文化体系。 通过以上的分析 ， 对 于我们公司来说 ， 要努力从两个方 面打造企业管理模式 ， 一个是管理制度 ， 一个是企业文化。 制度就是那些已经明文规定的 ， 大家一定要执行的 ， 是不可 更改的。 企业文化是精神层面上的东西 ， 是大家共同认可的 价值观。 对于我们公司来说 ， 制度不是没有 ， 恰恰相反的是制度 很多、规定也很全 ， 关键是怎样落实。 一项制度出台后如果 不能落实 ，比没有这项制度更可怕。 因为如果没有这项制度， 那么管理者就会重视并加强这方面的管理 ， 而一旦有了制度 却不落实 ， 就会形成“破窗效应”。 一间房子如果窗户破了 ， 没有人去修补 ， 隔不久 ， 其他 的窗户也会莫名其妙地被人打破 ， 一面墙上如果出现一些涂 鸦没有清洗掉 很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东 西。 而在一个很干净的地方 ， 人们会不好意思扔垃圾 ， 但是 一旦地上有垃圾出现 ，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾 丝毫不觉得羞愧。 这就是“破窗效应”的表现。 任何一种不良现象的存在 都在传递着一种信息 ， 这种 信 息会导致不良现象的无限扩展 ， 同时必须高度警觉那些看 起来是偶然的、个别的、轻微的“过错” ， 如果对这种行为不 闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力 ， 就会纵容更多的 人“去打烂更多的窗户玻璃” ， 就极有可能演变成“千里之堤 溃于蚁穴”的恶果。 所以制度再好 ， 落实是关键 ， 就像是一个人可以眼望天 空 也可以心在天外 ，但必须是脚踏实， 制度落地是根本。 比如我们公司评选先进的问题 ， 经了解以前都是各个部 门自己上报 ， 也没有名额的限制 ， 公司最后研究几个算几个 这就不是制度 ，公司规定统一按 照 10%的比例 ， 这就是制度。 关于制度 ， 最典型的就是“分 蛋糕理论” ， 这是美国人罗尔斯在《正义论》里提出的观点。 当两个或是两个以上的多人想共同享用一块蛋糕时 怎样保 证分的最公平 ，就是切蛋糕的人 —— 即权利拥有者， 不拿最 大的 ， 让大家都享有均等的份额 ， 这就需要制定一个制度 这个制度就是“切蛋糕者最后拿”。 在落实制度上就要敢于喊出“制度大于总裁”的口号制 度面前必须做到人人平等。 我认为认识到“制度大于总裁”的企业才是有先见之明的企业 ， 敢于喊出“制度大于总裁”的企 业才是大有希望的企业。 6. 管理与服务 企业靠管理 ， 管理靠制度 ， 制度靠执行 ， 执行靠团队。 什么是团队 ， 团队就是为了一个共同的目标而一起努 力的一群人。 这里面涉及到三个要素 ， 共同的目标 ， 一起努 力 ， 一群人。 这三者缺一不可。 如果没有共同的目标 ， 或是 不一起努力 ， 那么就不是“团队” ， 而是“团伙”。 沃尔玛的创始人杰西潘尼对团队的理解是 “拿出你的 最高水平 ， 并且帮助你的同事达到最 高水平 ， 这才叫团队。 ” 什么是管理 ， 管理是为了实现一定的预期目标 ， 以人为 中心进行协调、控制的过程。 “管人成事”的过程就是管理。 所谓的人 ， 不仅是我们公 司的员工 ， 还涉及上下游的客户、政府各个部门等等 ， 总体 来说就是协调好人际关系。 低级的管理者都在经营事。 高级的管理者都在经营人。 正常情况下管理企业就是经营两种人 ， 一是员工 ， 二 是顾客。 在中国目前的情况下 ， 要想管理好企业 ， 必须要经 营好三种人 ， 一是员工 ， 二是顾客 ， 三是政府。 我个人认为管理的最高境界就是两个字 —— 服务。 具体到我们公司 ， 就是要做到机关为基层服务 ， 领导为 工人服务。 让机关和领导当好基层和工人的守夜人。 更多的倾听基层干活人的声音 ， 他们遇到了什么困难我们来帮助解 决 ，他们遇到了什么问题我们来帮助处理 让基层职工毫无 后顾之忧地把最大精力投入到一线的工作中去 ， 这才是管理 的 最高境界。 管理者要主动深入到生产一线想事、找事、干事 ， 不能 高高在上 ， 指手画脚。 老板安排我的工作 ， 一转身高管就马上再安排给中层 ， 相当于中间多了两个传声 筒。 本来我一个传声筒就够多余的了 ， 如果大家都只是当一 个传声筒 ， 还要这么多的管理人员干什么 ， 我们每个人尤其 是高管一定要倡导亲力亲为的作风。 管理者既要有当好法官的水准 ， 又要有当好教练的能 力。 法官是判断你是否犯罪 犯的是哪条哪款 ， 需要水准。 而教练不仅要指出你的毛病所在还要告诉你下一步该怎样 改正 ， 怎样做是正确的 ， 这需要“打 铁首先本 身硬”的素质和 能力。 只有将管理寓于服务之中将服务 臵 于管理之上 ， 才是 真正理解了管理的真谛 ， 才能真正地管理好企业。 7. 责任与担当 责任是什么 ，是担当、是付出。 林肯说 “每个人应该 有这样的信心 ， 人所能负的责任 ， 我必能负 ， 人所不能负的 责任 ， 我亦能负。 ” 有责任才能有压力 ，有压力才能有动力 有动力才能激 发人的才智和潜能。 担当得起才能有所作为 ， 担当不起就只有逃避或者被压 垮。 一个男人必须是有担当的人。 余秋雨说 ：“ 男性的第一 魅力是责任感。 ”人生须知负责任的苦处 ， 才能知道尽责任 的乐趣。 责任不仅是担当、付出更是一种心态。 “人人是老板” —— 这就是责任的最佳心态。 其实当老板分两种 ， 一种是形式上你自己开办一个企业 或者你跟其他人一起合伙开办一个企业 ， 一般把这个理解为 当老板。 另外一个层面 ， 其实当老板是一种心态 ， 如果你去负责 一件事情 ， 这件事情不管是大还是小 ， 不管是难还是易你 认为这件事情就是你自己的事情 ， 就是你自己家的事情 ， 你 就能把它做到极致。 这种心态就是老板的心态。 所以 ， 我认为最重要的是心态 ， 你是一种打工心态还是 老板心态。 其次才是一种物理形式上的 你是自己开办了一 家公司 ， 还是你在别人的公司里面工作。 我从来没有简单地认为我是在 打工 ， 从到公司的第一天 起 ， 我就在心态上把自己 当成了老板 ， 我经 常反问自己 “如 果公司是自己的企业 ， 我该怎么做 ， 如果自己是老板 ， 我会 怎么处理这件事情 ” ， 所以我一直以“这就是自己的企业 ， 我 就是老板”的心态 ， 关心员工 ， 善待客户，衔接政府。 如果一个职业经理人的能力水平还不如 ， 雇佣者的能力水平那么这个职业经理人就是不称职的。 也 就是说 ， 我带领的管理团队 ， 管理企业的能力水平一定要高 于老板管理企业的能力水平 ， 老板雇佣我们才有价值 ， 才有 意义。 否则我们就得集体辞职了 ， 因为我们是不称职的。 那么怎样才能做到称职呢。 重要的一点就是 有“责任和 担当”。 大家可能会想 如果不让老板操心自己公司的事情 ， 那 么老板干什么呢。 我想到了美国人保罗 •福塞尔写的一本书《格调》 ， 这本书把人类划分了九个等级 ， 第一等叫“看不见 的顶层” ， 第九等叫“看不见的底层”。 “看不见的底层”好理 解 ， 就是那些躲在收容所里、幽闭在修道院里、隐居在寺庙 里 ， 或者是躺在桥洞里、下水道里的人。 当时我不能理解这 个“看不见的顶层”是什么意思。 直到我看完了宋鸿兵写的《货币战争》的时候 我才真 正懂了什么是“看不见的顶层”。 罗斯柴尔德家族 “大道无 形”的世界首富 ，美国中央银行 —— 美联储的拥有者 美国 的 中央银行是他们家的。 《货币战争》作者宋鸿兵以及他的写作团队 ， 多数都是 美国金融界的高管 ， 就连他们都没有人见过罗斯柴尔德家族 的任何人 ， 所有的新闻媒体捕捉不到他 们家族的任何一张照 片。 这就是“看不见的顶层”的典型代表。 这就是一等人。 二等人从来不过问自己企业的事情 他们把自己的企业 交给职业经理人来管理 ， 把自己家族的事务交给专业的管家 来打理。 而他们自己或是骑马奔驰在草原上 ，或是坐游轮惬 意在大海上 或是在赌场的贵宾厅里潇洒 或是一年四季追 逐太阳的脚步享受阳光。 这是二等人。 按照《格调》的划分 ， 世界首富比尔盖茨、香港首富 、 李 嘉诚、 台湾首富郭台铭都被划分到第三等 ， 因为他们都在自 己打拼、经营着自己的企业。 二等人和三等人的区别不在于资产的多少 ， 而是在于是否自己来亲自打拼、经营自己的企 业。 我们虽然没有把我们的老板打造成一等人的能力 ， 但是 我们应该有把我们的老板打造成二等人的愿望和理想。 这就是一个职业经理人带领一个管理团队所要达到的最佳愿景。 具体说 ，就是我要尽可能地做到不让老板操心公司的事 情 ， 副总要尽可能地做到不让我操心你们分管的事情 ， 中层 要尽可能地做到不让副总操心你们应该做好的事情 ， 以此类 推 ， 各个值长、专工、中心主任、班组长。 都把自己 的事情做 好的时候 ， 我们团队的整体愿景就实现了。 目前 ， 在公司内部 ， 尤其是在生产和检修部门 ， 过去老 国企的惯性思维仍然存在 ， 得过且过 ， 当一天和尚撞一天钟 ， 甚至于有的人当了和尚连钟都不撞。 公司想转变一些管理理念 ， 完善一些管理上的基础数据和基础资料 ， 实施起来非常 费力 ，阻力非常大。 有一些专工 就是靠过去那么一点点的 有限的“老底子” ， 不思进取 、 不接受新思想、新观念 、 固 步自封 ， 早晚会被淘汰。 有的中层闹情绪 ， 连自己份内的工 作都不能主动去做 ，推一推做一做实在看不过去了 ， 就由 主管领导安排别人去做 ， 或者是领导自己亲自做。 我奉劝大 家 ， 上帝只助 自助之人 ， 一个人的好与坏、成与败 ， 路都是 自己走出来的。 我们公司就是要做到“让想干事的人有机会 ， 让能干事的人有平台 ， 让干成事的人有回报 ， 让不干事的人 有危机”。 8. 自律与他律 自律就是约束自己行为、克制自己欲望的一种能力。 世 界上最难管的人是自己 ， 管好自己靠自律 ， 唯有自律才能 把自己引向光明。 说到自律 ， 大家就会想到自由。 我认为 ， 自律思想就是 自由思想的反义词。 大家可能会认为自由思想是西方极力推崇的 ， 其实自律思想在西方更是根深蒂固。 美国的一篇文章 《你必须把这条鱼放掉》 ， 讲的是晚上 10 点钟的时候 ， 汤姆 钓 到了一条从未见到的大鲈鱼。 政府规定要在 12点才可以钓鲈鱼。 由于离允许钓鲈鱼的时间还有两个小时 所以在爸 爸的要求下 ，他再也 没有钓到这样的大鲈鱼。 但是 ， 爸爸坚定的话语牢牢地铭记 在汤姆的心里。 这是一个典型的自律的故事。 其实大家想一下 ， 每个人从出生到死去 ， 自律就如影随 形 ， 无时无刻不在跟随着我们。 从小父母要求我们自律 上学 ， 老师要求 我们自律 上班 ， 公司要求我们自律在社 会上 ， 法律要求我们自律。 一个人不能做到自律 ， 那就只有他律。 一个极端的例子 就是 ， 那些不能做到自律的人。 或是深陷牢狱之中。 自律不仅仅是家庭、公司、道德、法律层面的要求 人 ， 自身也要求做到自律。 大家想一想 ， 很多你抵挡不住诱惑想 做的事情 ， 都是对你有害的事情。 比如吃甜的 、 吃咸的 、 吃 香的 、 吃肉尤其是肥肉 、 吸烟 、 酗酒 、赌博、性生活放纵 等等。 如果在这些方面都不能做到自律 ， 那么这个人就离死 不远了。 所以说“一切的成瘾都是灾难” ， 成瘾就是不能自律的最 极端的表现。 孔子说 ： “政者 ， 正也 ， 子帅以正 ，熟敢不正 ” ， 公司上 下做到自律 ，首先从我做起 向我看齐。 我敢于当着公司全 体员工公开这样讲 ， 就说明我有信心做到自律。 其次 ， 是从 副总做起 ， 从中层 做起 ， 从“带长”的做起。 自律说到底就是 要自己管好自己 ， 尤其是高管和中层 ， 不仅要管好自己 ， 更 要带好队伍。 品高人自敬 ， 行端人自从。 只有我们的管理团队做到了 自律 ， 公司才会形成一个良好的局面。 各位同仁 ， 作为公司的主营业务 ， 供热期周而复始做。