农资经销商实战手册

农资经销商实战手册内容摘要：

相关。 以往很多农资经销商的前身都是从原来的老供销社系统转型下来的。 先前的小老板变成了后来的经销商。 这些农资经销商当中的很 多人文化水平相 22 对较低，但是农资市场发展的大环境赋予了他们良好的机遇，他它们在市场上获得了经济效益，最先创业的这些农资经销商在粗放的农资市场上实现了第一步发展，拓展了自己的销售网络，满足了当时的市场需求。 这种历史的因素造就了一个行业的劳动力状况的水平普遍不高，这是一种现实，一时无法改变。 然而一个经销商要想把农资当成事业来做，要想在新的竞争格局中建立现代化的企业化经销制度，并采取一系列科学的管理、经营理念，就必需具备更高的素质。 这些基本的素质涵盖了管理学、营销学、传播学、人文和艺术修养等多个方面。 农资经销商的素 质、审美的高度和角度，往往决定了所代理一家企业、一个品牌的审美角度和高度，从而影响着一个品牌在区域内的发展水平。 所以，如今很多人说，在现阶段，什么样的经销商就拓展什么样的渠道，农资经销商的高度往往决定了品牌的高度。 要想在农资行业这样一个基础相对薄弱，家族式企业相对集中的行业中建立现代化的企业式管理制度、实现现代化的管理将比其他行业更加困难。 这些基础比较薄弱的农资经销商组织在自身需要的高度再上一个层次的时候，就会面临更多的挑战。 但须客观地指出，农资经销商这些弱点是在农资市场发展的过程中形成的，同样，也需要在市 场的持续发展中得以解决。 农资市场发展的过程，是优胜劣汰的竞争过程。 故，农资市场在淘汰一批人的同时，也会不断地培养一批人。 “要在战争中学习战争。 ”所以，虽然每个农资经销商都有自己的缺陷，也都会受到自身素质的制约，但是，这一代的农资经销商却可以尽最大的努力，通过不断的实践把局限缩到最小，从而对一家企业甚至整个农资 23 行业的发展做出最大的贡献。 知名品牌能为农资经销商带来什么。 资信度：你代理了名牌农资产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。 客源：对于旺销品牌，很多门店都 在卖，做这些农资产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大。 强大的市场支持，安全感： 知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。 经销这种肥料你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，一般不会出现滞销局面。 客源、资信度、风险小、 知名品牌带给农资经销商的都是间接利益。 有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值。 不知名品牌带给农资经销商的是什么。 （ 1）利润 这种农资产品一般都有较高的利润，只是在市场上影响 较小，流速较慢。 首先在接手这个农资产品之前应该了解他的农资产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。 并和同类农资产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。 （一个农资产品在甲地滞销、乙地旺销是常 24 事）。 根据自己的市场分析找出它可能在本地市场成功的理由，能做起来， 利润自然可观。 （ 2）支持 实力越小的厂家越要仰仗。 农资经销商的力量来开发市场，知名农资企业对农资经销商的支持多为广告投入、终端展示物料投放，市场推广费用。 而不知名厂家对农资经销商的支持会更多的是进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。 对农资经销商而言， 与小农资企业合作弊在于农资产品知名度不高，推广难度较大，但一旦农资产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在农资产品推广过程中，厂方的大力支持对农资经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是农资经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。 精明的商人做事总是行为为目的服务。 他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。 如果想再混一两年就收手、退休或转行。 那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。 否则，请注意：利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网 络”；走出夫妻店的小圈子，学习厂家物流、资金流及人员管理、销售经验等，并运用于自身经营中，将夫妻店进行企业化运作；针对不同性质的农资产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。 这才是在厂商交易之中农资经销商真正可以得到的有价值的东西。 25 资金屯压，流动资金缺乏该怎么办。 流动资金缺乏，是缺乏有效的资金管理。 资金管理的目的在于提高现金使用效率，为达到此目的，应做好四项工作： 力争现金流量同步。 如果农资经销商能尽量保持现金流入和现金流出在规模和时间上趋于一致，可使其持有的交易性现金降到最低水平； 使用现金浮 游量。 所谓现金浮游量是指农资经销商账户上现金余额与银行账户上所示的存款余额之间的差额。 有时，农资经销商账户上的现金余额已为零或负数，而银行账上的该农资经销商的现金余额还有很多，这是因为有些农资经销商已经开出的付款票据尚处在传递过程中，银行尚未付款出账。 如果能正确预测浮游量并加以利用，可节约大量现金 加速收款制定合理的信用政策和收账策略，缩短应收账款的收款时间。 推迟支付。 在不影响自己信誉的前提下，尽可能推迟应付款的支付款，充分利用供货方提供商业信用。 农资产品众多，无从选择怎么办 ? 在农资市场 ，厂家与农资产品没有绝对的好坏，选择时，是否适合自己更为关键，如果自己是经验不丰富的农资经销商，那么选择一家成熟的大厂家最好，虽然选择大厂家 利润 较低，但风险较小，一般这样的厂家可以提供完善的经营指导，甚至保姆式的服务，但这个时候农资经销商处于弱势地位，只有服从与照做的份，却可以慢慢从厂 26 家处学习经验与技巧。 如果是经验特别丰富的农资经销商，有市场运作经验与庞大的渠道网络，并且有眼光有胆 识的话，左右咨询建议可以与一些有潜力的新厂家合作，代理一些新品牌。 因为新厂家或小厂家没有市场基础与威信力，为了拓展市场往往给出较为丰厚的 销售 政策，比如独家代理权资格、较长的帐期、丰厚的利润空间等。 因此，新品牌的农资产品往往蕴涵着巨大的商机，虽然新品牌市场开发很困难，若一旦市场认可，作为开国功勋的农资经销商也都可以赚的盆满钵满。 但这种情况最好选择品牌集中度低或不十分 注重品牌的农资产品，还要结合自身特点选择农资产品，比如自身具有的是渠道优势还是营销能力等，根据自己的特点选择农资产品可以大大提高成功率。 但前提是要对厂家、农资产品做细致的调查，如厂家的营销能力如何，管理是否科学，农资产品质量等。 夫妻店，扩展起来困难重重怎么办。 销售 规模比较小，费用比较高，网络还不是很健全，一下子实现农资企业式管理是困难的。 门店要做大， 必须转型。 转型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和农资经销商的发展阶段先适应的，农资经销商做到一定规模，实现农资企业化管理是个自然而然的事情。 当前要做好的是调整农资产品结构，完善网络，最快实现资本积累。 从农资经销商发展趋势来看，转型是没有错的。 但转型是一个循序渐进的过程，是个系统的提升。 如果农资经销商现有的规模和 27 能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得过快，很容易跌跟头。 左右咨询一直倡导一个理念，领先一步是祸，领先半步是活。 货款难以收回怎么办。 当您的应收账款逾期 6个月，它就有 35%以上的几率成为坏账；逾期 12 个月，坏账几率已升至 65%；超过 24 个月，坏账几率将高达95%以上。 过量的逾期账款是：您失去农资企业的经营资金，失去一次又一次的投资机会，甚至会对公司的发展产生致命的影响。 70%以上的破产农资经销商不是因为没有赢利能力，而是没有收款能力。 可以有以下的解决方式： 沟通。 直接了当、坦率说明不按期付款给公司带来的困难和损失。 签订合同，对违约责任作出明确约定，用合同来约束对方。 建立供货商同盟。 把催货款的责任落实到人头，用经济责任来考核其绩效。 农资经销商的五大经 营之道是什么。 注意掌控生存发展的命脉要素 作为农资经销商，有一些关键环节必须时刻把握住，这些环节有些看似并不十分重要，但忽视对其的掌控后果将非常严重。 以价格体系为例，有时为了完成任务或见市场低迷时，放松了价格管制，可一但开了这个口，就很难再规范，极易引起渠道内巨大的负面后果， 28 甚至厂家也会加罪。 所以，严管价格体系不仅是厂家的事，为了自己长远的利益也要严格管理。 再如厂家与农资经销商都很头疼的 窜货 问题，农资经销商发现后多是委屈地向厂家举报，等待厂家出手。 其实，防范或打击窜货时农资经销商主动出击，拥有防御能力与敏锐的应对速度，远比等待厂家解决问题的效果要好的多。 诸如此类的问题，只有农资经销商引起足够的重视并主动应对，才能长保领地的安全。 不要全指望厂家，其实有时最大的敌人就是厂家，如果过分依赖厂家，而厂家突然翻脸，那时则真的是欲哭无泪了。 学会做一个智能的农资经销商 很多农资经销商完全依靠厂家的指导与安排来运作市场，真的成了保姆厂家呵护的孩子。 其实 这样并不一定就会有好的市场回报，应该结合地方区域特点，制定针对性 营销方案。 很多做全国市场的品牌产品有的区域成功，有的区域失败就证明了这一点：中国复原辽阔，地域文化、习俗、环境差异很大，一个模式很难通行天下，所以，适合的区域就成功了，反之就失败了。 不能完全迷信厂家的 营销策略 ，有时根据自身区域特点制定的营销方案效果远胜于厂家下达的方案。 农资经销商变的智能后，还可以向厂家争取更多的主动权，这不仅是获得更多反点、优惠等利益的问题，更是为了双方能更好的运做市场。 因为区域市场中的问题农资经销商是第一个感知到的，比厂家明感，反应速度自然快很多，很多市场机会或风险都是农资经销商最先发现的。 要做一个有思想，有价值的农资经销商，厂家也希望 29 和这样的农资经销商合作并容易建立起良性的合作关系。 农资经销商可以针对区域市场特点向厂家提出自己的 促销 方案，对不合理的地方提出修改意见等。 争取主动权的最有效方法就是用成绩说话，提高销量自不必说，其它还可以采用单点突破的策略，在某个单品上发力，让厂家看到你突出的能力，这样对你与厂家之间增加话语权有很大帮助，哪怕是搞一次成功的促销活动，都可能让厂家对你另眼相看，提高对你的重视程度。 农资经销商做的营销工作多是促销活动，而最好少做渠道促销，多做终端针对 消费者 的促销活动。 因为针对下级渠道发力只是加强了推力，而非转化为最终的销售，眼前得利但后患无穷。 只有针对消费者促销，把产品消化掉，而非把货都囤积在渠道中，才能形成良性循环。 精耕渠道网络 产品是厂家的，分手了农资经销商就什么都没有了。 但渠道却是自己的，笔者认为，未来将是一个渠道主宰天下的局面。 厂家的产品可以算是血液，而渠道商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的 血液，即使再重要也毫无意义。 集渠道商、 零售商 角色于一身的 沃尔玛 已经开始号令天下，就连 三星 、 索尼 、 通用等行业代表都不得不听令于沃尔玛。 国美 电器也在挟渠道以令诸侯，甚至到了店大欺厂的程度。 可见经营好自己的渠道，同样可以成为整个 价值链 中的主要环节，甚至控制整个价值链，就如沃尔玛一样。 想成为区域市场中的番王第一步就是渠道精耕细作，而后在 30 求扩大地盘。 不可盲目追求发展，扩大领地，因为基础做不牢很可能如同成吉思汗西征一样，前面开疆破土，后面却守卫薄弱，辛苦打下的领地一块块的失去。 市场中这样的情况也非常多见，只顾着扩大网络却不加以管理，最后渠道叛反或篡权的事例不胜枚举。 专一经营 很多农资经销商同时代理几个厂家的产品，以为可以渠道共享，赚的 更多，其实，代理多个厂家的产品需要的不仅仅是渠道资源那么简单，还有市场开发能力、团队能力、管理能力，甚至是公关能力。 只有具备这些能力，或单一厂家的产品再无更大的发展与获利空间时才可以考虑多点出击。 很多农资经销商认为自己目前代理几家 厂商 的货都赚钱了，也没出现什么问题。 其实，如果把资源都集中在一到两家厂家身上，总体获利会更多，并且形成区域垄断，让厂家无法再离开你，成为厂家重要的 大客户，反之，分散过多的资源在多个厂家身上，不仅市场开发不够深入，总体利润并不高，而且对于任何一个厂家而言你都是不重要的小客户，人微言轻，没有议价能力与获得更加优厚的条件。 但需视情况而定，也并非只能与一家企业合作，也可以与其它企业合作，这样可以回避厂家翻脸时没有血液供应的风险，但最好不超过 3家，而且必须拥有更多的主动权，否则果断放弃。 这和企业 多元化 发展很相似，多元化 成功的企业也很多，如通用、 3M 等，但专业化成功的更多，这就是聚焦资源的结果。 只有当本行业再无发展空间的时候，多元化便事在必行。 如中集集团，已经占全球集装箱行业 70%的份额，再继续在本行业发展困难相当大， 31 只有多元化发展，另辟利润增长点。 农资经销商也是如此，当很难再从某一厂家的产品处获得更多的利润与市场份额时，代理其它厂家产品就可以开辟新的利润增长点，同时回避单一风险。 但前提是：做一个，扎实一个， 不要还没稳固基础就急忙开疆扩土，那样很可能最后变的无寸土安身之地。 永远不要忘记，欲望要和能力相匹配 什么是农资经销商的 5大心病 在新的市场环境下，日常事务烦杂、分销商管理困难、品牌开发难度加大、终端压款、厂家高压，成为 农资经销商。