深圳万科地产人力资源培训特点、缺陷及对策分析地产培训(编辑修改稿)

深圳万科地产人力资源培训特点、缺陷及对策分析地产培训(编辑修改稿)内容摘要：

标。 培训积分计算方法： 培训积分 = 培训课程系数 该培训的净课程时数。 培训时间在 4小时以内的培训积分系数为 1，培训时间在 4小时以上， 10天以下的，培训积分系数为 2。 时长大于 10整天（含）的内部集中脱产培训（如新动力培训），培训积分系数统一计为 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心。 双向交流、出国考察、自修以及业余攻读学位，培训积分系数统一 计为。 对于由多门课程组成并连续进行的培训项目，培训积分系数则依据总课时数进行计算。 如总课时小于等于 4小时的，积分系数为 ；总课时大于 4小时的，积分系数为。 公司总监级（含）以上员工以自我学习为主，公司部门经理级（含）以下员工每年的培训积分应不少于 15分，对年度培训积分少于 15分的个人在公司 范围内通报批评。 （四）致力于建立自己的培训讲师队伍 讲师是公司进行有效培训的必要条件。 外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。 内部讲师是最了解公 司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。 任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。 当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。 万科鼓励员工在熟悉自己相关工作的同时也发展成为内部讲师，为其他有需要的部门讲授相关知识，设立了讲师课酬管理体系 选择人员。 优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。 因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。 内 部讲师范围是公司全体员工。 分配课题。 一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。 比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。 这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。 每年要求完成一定量授课任务的人员是：公司各级管理人员和专业师（含）级别以上专业人员。 根据级别的不 同，内部师资每年度在本公司内应当完成一定量的授课任务（授课形式为：座谈、交流会、汇报会、课堂讲授、专题演讲等） 课酬管理。 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 这是对讲师的一个肯定和鼓励，也是一份可以计算的收入报酬。 当员工在接受外训回来后，公司鼓励他开发这门课程，自己担任讲师为其他员工讲授，给予一定的奖励。 这利于使到培训收益最大化，也达到了资源共享。 支付标准：内部讲师总监级 (含 )以上员工， 300元 /小时；部门经理级 (含 )以下员工 200元 /小时。 外聘讲师根据讲师资历、授课水平、课程内容、培训课程行业内课酬水平等因素与讲师共同商定。 （五 ）公司培训纳入 ISO管理体系 公司培训纳入 ISO管理体系，有相关文件《培训资料 ISO培训管理程序文件》作为规定。 ISO检查小组会做不定期的检查工作，并对全公司公布各部门根据 ISO规定的执行情况。 公司在每月有一次内审，不定期的还有外部公司审核。 （六） SAP项目引入培训模块 2001年 9月，万科集团开始实施 SAP HR系统，项目一期实施范围包括集团总部和 13个分公司，顾问实施商由 SAP在中国的咨询部门承担， 2002年 6月 11日，万科集团 SAP HR项目正式上线。 为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源 信息平台，实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息、组织结构管理、考勤管理、工资核算形成有机的集成和统一，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时、准确的人力资源信息。 在培训工作中，把每次的培训信息录入到网上，导入 SAP。 包括登记培训积分，使万科的培训者和被培训者都有一个准确的资料记录。 三、万科地产培训的缺陷及原因分析 （一）培训的事务工作繁多，有流于形式现象 当公司越来越大了，很多东西都需要有完善的体系来管理培训的工作，例如出台很多规章制度，管理程序。 而且现在又引进了 ISO9000认证 ，每次的培训工作比以前增加了不少，相比之下，有很多已经不是培训本体工作，而是培训前的筹备组织和培训后的完善工作。 例如要按 ISO的规定来推行年、月度计划的实施，每次发通知要按规定的格式和审批程序，发之前一定要经过人力资源经理审批，同意后方能发出。 培训完后一定要学员填写效果反馈表，不排除有学员也是随便敷衍了事。 培训专员一定要按 ISO规定把反馈表进行汇总存档，把学员到场的签到表存档，进行授课讲师登记，讲师的讲课搞存档并且上传到共享平台，之后是登记学员的培训积分。 外部培训 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 的学员还要另外提交学习心得，进行外部培训登记 ，才能申请报销培训费用。 这一切的事务性工作都是要培训专员在每次培训后做的，显然是不少的工作量。 这些工作要占去一定的工作时间，使得培训专员少了时间和精力去对培训本身的效果评估，对受培训者行为的跟踪，是不是给企业带来效益。 还有一个原因就是万科在人员设置上是以精干为目标，员工的工作量以饱和为界限，现在深圳地产只设了一个培训专员的岗位，要其一人负责全部培训工作还要对培训效果作专项研究分析，显然人力是不足的。 （二）职员工作繁重与培训需求实现的矛盾 这是万科培训所面对的一个很现实的问题，每个职员或是处于自身提高的 原因或是出于要完成公司规定的培训积分的原因，每年都会参加一定量的培训。 其他公司不知道是怎么看的，但万科是很看重培训。 但是在万科，每个员工的工作量是以饱和来设置的，可以说他们的工作量本来就很重，他们还要抽时间出来参加培训，就等于是变相的加班。 即使是在上班时间参加的培训，也不意味着这天的工作可以推到明天做，员工一样要在下班后继续做当天没完成的工作，因为这是你今天的任务，明天还有明天的事。 这又使得自己的休息时间、私人时间减少了。 在这种情况下，员工对参加培训就会有一种相对的抵触感和矛盾感，一方面想提高自己，另一方面 又不想耽误工作，不想占用太多的休息时间。 等到所有事情都完成的时候，职员会感到特别劳累。 如果人在疲劳的状态和心情下学习，效率一定不见得有多高，效果有多好。 （三）和企业的长远战略规划结合不够紧密 所有的培训实施对于公司发展战略制定都有滞后性，它不可能做在公司发展战略的前面，只能等到公司发展战略出台开始实施才能跟着走，而且当公司的发展战略有改动的时候，培训战略就会有改变，万科的人力资源培训已经放到了重要的地位，但能否做到跟发展战略规划结合紧密就是另一个问题。 例如现在万科集团正是拓展业务时期，在年内有若干分公司 成立，但是人力储备现在是明显不足的，尤其是中层管理人员。 而无论从招聘或内部培养都不是马上就能够解决问题，起码也要有相当一段时间去建设符合万科化的人力大军，使得项目发展上受到一定程度的影响，如果在大量人力储备上都具有前瞻性，那么在这样的业务扩张的情况下就不会那么急迫。 （四）培训的成果转化不明显，缺乏有效的评估手段 中国最大管理资源中心 中国最大管理资源中心 培训的目的是因为要满足培训需求，培训结束后如果不知道培训是不是已经解决了当初的问题，那就是不知道培训转化率有多少。 培训评估是对有关培训进行处理和应用的过程 ,之所以很多企业没有开展有效的全程培训评 估活动 ,重要的原因是对培训评估所能带来的效益和好处没有充分的认识 ,即使在每次培训活动后也进行简单的培训效果调查 ,但对调查的结果多是不了了之 ,有一种走过场的感觉。 万科培训在评估方面做得比较简单，没达到真正评估的目的，受训人员对培训反馈评估认识不够深，也不够重视，在做反馈调查的时候比较马虎。 如果一个培训实施完成后既不能被明确培训的成果转化率有多少，也没有有效的培训评估方法，那这个培训投资了是不是有效益呢。 如果投资回报率太低公司知不知道呢。 公司又怎么知道他花钱做培训是有价值还是没价值，以后还做不做，应该怎样做。 四、对策与建议 培训是一个系统工程 ,解决问题要从系统出发 ,针对万科培训中的缺陷与不足，本文认为应从以下几个方面来改进 : （一）领导必须高度重视，转变观念 坚持把工作重点放在中心工作上，把培训工作做出更大的效益 万科发展到今天 ,在国内算得上是大中型企业 ,人多了自然就难管理 ,必须要有健全的制度、体制来管理公司，使得公司正常运转。 但很容易也会得大公司病，很多时候做事要左请示右汇报。 制度一多了，员工的行为处处受到约束，有了规矩才能有方圆，员工们都有条不紊地照章办事。 但同时，烦琐复杂的办事流程和事务性工作增加 了员工的工作量，在一定程度上降低了工作效率和转移了工作的重点。 针对万科的培训工作，应该先把中心工作完成，促使培训按计划顺利实施，明确培训的目的是要使培训效益最大化。 应该密切关注受培训学员在受训前后的变化，看他是否为公司带来了新的效益，是否对周边的人带来正面的影响，自身的绩效是否提高了。