重点客户服务管理手册

重点客户服务管理手册内容摘要：

做为系统内的活动实施 8 进入谈判流程，尽可能在投入较少的情况下产品较大影响力 9 确定活动方案 10 营销总监最后对大型活动的执行审批，如不同意则由 KA 经理组织，重新商议可实施的活动方案。 11 进入合作执行期 12 在活动过程或完成后，参与人员要对该次主 题或大型活动进行总结、评估。 总结的内容主要是活动的目的、目标有没有过到，经费预算执行的如何。 活动组织突发事件如何处理。 是什么原因。 如何处理。 怎么才能避免。 13 活动评估总结同样要形成完成的书面报告，整理归档为下次的活动做准备 衡量标准 1 活动执行是否提升品牌 2 活动执行是否提升销量 28 与 AsIs 不同点的说明 1 2 对部门 /岗位设置的影响 1。 2 其他说明 1 2 29 集团重点客户的数据与信息管理 业务规范 数据、信息管理 的目的 通过对数据、信息的管理，使集团营销中心更能准确把握市场销售状况，促销效果，竞品信息，消费者需求等重要信息，并及时与重点客户沟通，分享，以促进生意合作，更好的完成销售目标。 数据、信息管理的要求 专人报送：各本部销售部门要指定负责人负责向重点客户中心报送材料，若变更，二日内以业务便签的形式向重点客服中心做出书面通知。 时间规定：每月规定的常规性信息，集团重点客服中心拟定具体报送时间，由各本部销售部门按时报送。 临时性信息：按业务便签的通知上报时间，由各本部销售部门按时报送。 内容要求：数据 、信息要求真实、准确、完整，由各本部销售部门第一负责人签字确认。 信息内内容包括有销售业绩、促销实绩、合同执行情况、费用使用、品项管理、陈列状况等基本信息。 数据、信息的反馈 由集团重点客服中心 KA 经理依据上报资料进行数据分析，制作全国KA 月报，通报各本部，并就发现的问题在当月内与客户或各本部及经销商沟通，及时解决。 将处理意见和办法反馈各本部，并跟踪落实。 标准流程 30 31 流程说明 流程名称 集团 KA 客户数据、信息管理流程 流程说明 此流程对集团 KA 客户的数据收集和信息反 馈流程做出了规范 流程输入 输入 数据信息 提供部门 /岗位 各本部 KA 经理 频率 每月 8 日 流程输出 输出 KA 月报 接受部门 /岗位 各本部及经销商 频率 每月 15 日 业务流程规则 – 流程控制 1 由各本部负责收集 KA客户全国门店销售业绩、门店陈列执行、促销执行、品项管理、竞品信息等，并于每月 8日（遇节假日不得顺延）前汇总上报集团重点客服中心 32 2 集团 KA经理依据上报资料进行数据分析，制作全国 KA月报并就分析发现的问题在当月内与客户或各本部及经销商沟通，及时解决。 14日完成 3 15日（遇节假日不得顺延）前判断月报是否符合标准可具指导性 4 由 KA经理转交文件资料员整合后网发各本部及重要经销商 衡量标准 1 通过数据和信息管理全面了解门店信息。 2 及时处理问题、推广经验，提高整体业绩。 与 AsIs 不同点的说明 1 2 对部门 /岗位设置的影响 1。 2 其他说明 1 45 集团重点客户服务的管理规定 关于供货服务 对于已经签署集团性的框架合作协议的重点客户所有门店，必须保证供货，铺货品种必须达到各本部 KA制定的 A 类店铺铺货标准以 上。 除不可抗因素，如经巡查发现低于此标准的将按 50－ 100 元 /品 /店考核相关责任人。 未经集团营销中心批准，事业本部营销系统及经销商不得擅自对集团重点客户的门店作出断货决定。 对于紧俏和年节旺销品种，应首先保证集团重点客户的订货需求。 关于新品上架 对于新上市的新品相关资料及上市计划等，必须提前一个半月以上呈报集团营销中心备档，并保证在集团重点客户的终端门店首先上架，建议上架提前期在 1~2 个星期左右。 关于店铺投入 对于集团重点客户的店铺投入，如促销活动、 DM海报、陈列、端架、堆头等支持 ，应高于相关产品本部 KA 制定的 A 类店铺平均标准 5－ 10％。 关于终端形象建设 对于集团和各事业本部举办的大型主题活动的路演场地，以及广告位、手推车、收银台等终端形象建设的投入，必须首先考虑选择集团重点 34 客户的终端作为样板店铺，并由相关专项负责人与重点客户商洽，提前 2个月做出可行性的执行方案及相关细则，并呈报集团营销中心。 关于客情维护 相关产品本部业务人员，须对集团重点客户按照总部－分区 /（ CCU）－店铺的级别划分，制订相应的年度 /季度 /月度客访计划，维护好应有的客情关系，提升 KA 客户价 值，及时信息反馈，出现投诉按各部相关制度考核。 关于业绩考核与激励 各本部负责 KA 业务的相关人员应按照年度、季度、月度与集团重点客户的相应采购人员制定销售计划，包括促销、陈列、价格、新品等相关内容，并及时生意回顾、数据分享和共同改进。 集团重点客户在签署框架性合作协议后的店铺销售预算比未签署前实际达成应平均提高 10％以上。 对于签定框架性合作协议的集团重点客户 ,如当年销售达成不及上一年度销售 ,将按照所不及比例对相应本部 KA第一责任人负激励 30008000元人民币 .如当年销售达成完成预算指标 ,将按 照所超额完成比率对相应本部 KA 第一责任人奖励 500020200 元人民币。 关于本年度集团重点客户的本部销售预算分解和相关激励细节见附件。 35 其它 各事业本部在本框架性规定的基础上分解和制定相应的有关服务规范、巡查与考核制度、评估细则等，并及时反馈和呈报。 六、 特通渠道客户管理执行手册 特殊通路概念性简介 特殊通路客户的分类 特殊通路客户体系简单来说，由三部门构成：经销商、批发商和最终用户。 本部分中我们谈及的特殊通路客户分类，均是指特殊通路客户体系中最终用户的分类。 特 殊通路客户按业务模式分类 特殊通路客户按业务模式化分为两类 : B2C 和 B2B。 B2C：是 Business to Customer 的简称 ,即企业到用户的电子商务模式。 这里是指我方产品被特通客户决定采用后，将产品直接卖与光临特通客户的消费者的生意模式。 B2B：是 Bussiness to Bussiness 的简称 ,即企业到企业的电子商务模式。 这里是指我 方产品被特通客户决定采用后，其不是将产品直接卖给光临特通客户的消费者，而是将我方产品作为其销售产品的一种原料，进行加工后，制成另外一种产品卖给光临特通客户的消费者的生意模式。 36 特殊通路客户按客户类型分类 图 4：特殊通路客户类型分类图 特殊通路客户 按客户类型分类 宾 馆 餐 厅 食 堂 饼 房 和 面 包 房 航 空 客 户 冰 淇 淋 店 咖 啡 店 配 餐 公 司 娱 乐 休 闲 场 所 单 位 员 工 福 利 KTV 洗 浴 中 心 酒 吧 影 剧 院 政 府 或 军 队 采 购 中 餐 西 餐 快 餐 工 业 客 户 健 身 中 心 美 容 美 发 中 心 等 37 与特殊通路客户合作需要涉及其部门分类 图 5：特通工作涉及部门分类图 特 通 客 户 总 部 采 购 部 门 市 场 部 门 研 发 部 门 品 控 部 门 财 务 部 门 物 流 部 门 运 营 部 门 法 务 部 门 45 典型的特殊通路客户的合作流程的简介 46 集团重点客 服中心与各本部特通人员的职责分工 图 63：集团本部与重点客服中心职责分工图 注：对于没有设立特通编制的本部，在没有本部第一负责人特别指定的情况下，目前涉及的特通业务由本部 KA销售系统支持和配合相应工作。 • 每一个经理可以覆盖 2到 3个特通客户 • 协调各事业部 与关键客户合作计划 , 设计年度合作计划 • 作为与 终端客户或总部沟通 的指定人物 • 协调与终端客户合作上的 非日常问。