东方国泰超市绩效考核操作规范(标准制度)(编辑修改稿)

东方国泰超市绩效考核操作规范(标准制度)(编辑修改稿)内容摘要：

者要完成绩效面谈工作，并把达 成 一致的结果填入与被评估者岗位配合的《绩效评估表》中，并共同商定新的评估 周期内的绩效目标 /标准（新的绩效合约）和行动方案。 1) 有效的绩效评估面谈指引： ，应集中讨论值得讨论的问题。 、无偏见的事例，以此证明你的观点，但同时也允许 他人发表言论。 在作最后决定前提供被评估者提议解决办法的机会。 ，积极强调应该实施的工作。 ，并为未来业务的分派做好准备。 一个绩效评估周期要实现的计划、目标或标准，并在绩效 面谈期间进行讨论和达成共识。 2) 如何展开绩效面谈 ；讨 论应在非公开的地点进行，并且要进行正面、善意的记录。 ；另一种方法就是 要求员工审核他们自身在绩效评估周期间的成绩，允许员工选择讨论的切入 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 18 / 48 点，引导出对实际绩效的真实评估。 当员工发言时，你应当是个对此饶有兴 趣的聆听者。 讲座；在绩效面谈过程中作为评估者的你应该： ； ； 、发展需求的办法前，先让员工表达意见； ，应该是在描述，避免使用判断； ； ，而避免将自己的观点强加于人； ，而不会认为只有一种解决的办法； 、反思性和指引性的方法刺激问题的讨论； ；。 D． 评估者应通过创 造鼓舞人心、没有胁迫性的气氛，排除被评估者不情愿情绪， 以便引导员工参与讨论。 你可以采用下列的一些技巧： 如果对一名员工的绩效进行判决时，结果总是招致员工的防卫情绪；如果使用描述性字眼讨论问题的时候，良好的氛围就会产生。 如果对一名员工使用权威的态度，结果会导致员工的憎恶和防卫情绪，支持性的表达方式可以为解决问题而引发各种选择方法，员工因为深受鼓舞，会提出种种建议；这种方式专注于问题本身，而不是针对员工。 太过强调职位、权力往往会造成与被评 估者之间的交流障碍；而 “求同存异 ”可以培养一种平等的氛围，使讨论更有启发性和创造性。 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 19 / 48 评估者采用独裁者的姿态出现，就等于告诉员工没有必要接纳其观点或解决办法，因为一切都已经成了定论，因而会挫伤那些颇有见地，试图超越的员工的士气。 而当你在聆听员工的观点陈述，让你的观点接受挑战，进而寻求最佳解决办法时，能激发员工的热情和创造力，进而提升员工和公司的绩效。 、反思性及指引性问题进行绩效讨论，有助于引入员工全面讨 论工作绩效和个人发展的问题。 a. 开放性问题的作用有：显示你对他人 观点的兴趣；证实你重视他人的见解和感受；激发对具体问题的思考；更好地理解员工需求；鼓励对话，而不是 “一言堂 ”。 例如： “你觉得 … 怎么样。 ”的开放性提问。 b. 反思性问题的作用有：避免争论；证明你明白了他人所作的陈述；员工受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点；为双方创造了有利于达成共识的对话。 例如：被评估者说： “如果我们 xx做，我们所得到的效果会更好。 ”评估者“你确信这样的效果会更好吗。 ” c. 指引性问题的优点：提供了最重要的相关信息；激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建议；为双方提供某一问题的具体事实。 例如： “如果你确信这样的效果会改善，那么你将采取什么步骤，又将何时实施呢。 ” ，以能令员工今后能获得更好的绩效。 某些具体的亟待改善之外和发展新技能的需求应得到讨论，特别是实现进一步发展的技巧；评估者应鼓励员工说出个人发展需求，并相应地建立起实现需求的目标和步骤。 3)绩效面谈人员的组成 ： 被评估者级别 评估面谈人员组成 备注 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 20 / 48 员工 直属上级 主管 直属上级 经理 直属上级＋人事主管 店长 直属上级＋人力资源部总监 ： 被评估者等级 评估面谈人员组成 备注 一般职员级 直属上级 主管级 直属上级＋人事经理 经理级 直属上级＋人力资源部总监 总监级 直属上级＋人力资源部总监 副总经理级 直属上级＋人力资源部总监 4) 结束绩效评估讨论 ，而且要积极热情地去实施。 、提问、补充看法以及提供建议和承诺。 ，并且强调对今后计划完成的承诺。 [填写到《绩效评估表》总评表 中， 并共同商定新的绩效合约 ]。 13. 绩效评估调控 如果评估者和被评估者的绩效评估未能就重要事件／结果达成共识，则被评估者 的次一级主管以至部门经理及人力资源部有权进行协调和控制。 但上述过程须在 评估当月的 17号前完成并把核准的《绩效评估表》交至人力资源部。 14. 形成呈送的绩效评估表 共识的绩效评估表经被评估者和评估者及部门主管签名确认后，必须在评估当月的 17号前交人力资源部；人力资源部负责绩效评估的审查和总体调控工作。 15. 人力资源部必须在评估当月的 23号前根据被评估者部门的建议及公司相关的制 度，制定绩效评估的应用建议并呈送总经理批核（主要是依该系统涉及到员工 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 21 / 48 职务工资微调和员工职务工资等 /级的升／降以及员工职位的升／降建议）。 16. 总经理须在评估当月的 25号前核批绩效评估应用建议，并把结果交人力资 源部；人力资源部必须在评估当月的 28号前把核准的绩效评估结果应用建 议副本一份交财务部以作计发员工薪酬的依据。 17. 人力资源部在评估当月 28号前给予被评估和评估者每人一份双方共息和经审查的《绩效评估表》副本。 1)人力资源部保存《绩效评估表》正本，并由绩效评估专员协助跟进被评估者 在下一个 评估周期内的绩效改善和评估者的指导工作。 2)员工根据上一个评估周期的绩效评估情况和下一个评估周期的绩效目标 /标 准和期望以及行动方案积极采取行动提升自己的绩效。 3)被评估者的直属上级必须根据被评估者的绩效评估情况和下一评估周期的绩 效目标 /标准的共识，指导和跟进被评估者的绩效改进过程。 18. 人力资源部的培训与发展人员负责跟进员工的培训和职业发展事项。 19. 评估者和被评估者根据下一评估周期双方的绩效承诺主动而积极地开展下一个绩效评估周期的相关活动。 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 22 / 48 第四章 绩效评估的定量评估过程 一、 目的 为规范 绩效管理和评估工作，特制定本规定。 二、 适用范围 本规范适用于绩效管理工作。 三 、 工作程序 1. 业绩考核（量化绩效评估）流程 2. 业绩考核因素 /子因素的来源 1) 从员工的《工作说明书》中获取业绩考核的因素 /子因素。 2) 从公司的目标分解中获取业绩考核的因素 /子因素 (见下页 ) 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 23 / 48 日常工作占总数的 70%（人数） 问题占总数的 20%（人数） 新方法占总数的 10%（人数） 常规的基本的工作职责是什么 ? ——最近这些事情处理得怎样 ? ——哪些活动占据了最 多的时间 ? ——这些事情往往是怎样委派下去的 ? ——有受过训练的人士参加这些活动吗 ? 妨碍发展的主要问题是什么 ? ——对这些问题作多大的改善是切实可行的。 ——你想到了哪些应马上采取的行动 ? ——谁能胜任这些工作 ? ——这些行动要花费多长时间 ? 有可能实行哪些新方法 ? ——有什么额外的益处 ? ——经费开支如何 ? ——需要作哪些校对 /平衡 ? ——成果要有多久才能知道 ? 理解并处理好这些基本工作，才能追求新的、更重要的目标。 他们会用一种旨在见成效的方法解决工作中停滞不前的问题。 可带来创意性的、突破性的进展。 员工个人目标和行动计划 公司的主要绩效范围 公司目标 员工个人工作的主要绩效范围 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 24 / 48 人力资源部 /所属部门 + 人力资源部 /所属部门 考核者 + 人力资源部 被考核者 个人工作计划分解 （包括：工作计划、工作目标 /标准的制定等） 工作说明书 公司的目标分解 个人的过往 考核结果 选择合适的考核因素和形成各类《业绩考核表》框架 业绩考核因素包括 ：销售指标、利润指标、费用指标等 培训 人力资源部／绩效管理专员 + 被考核者 /考核者 被考核者 （业绩考核当月） 考核者 /次一级上级 财务中心 被考核者和考核者 建立行动计划 跟进、指导、改善考核期内员工个人绩效 采取行动 （总结） （正本） （副本） 考核者 和被考核者 [5号前（含） ] 人力资 源中心 备案 个人关键绩效量化的目标 /标准合约 评估期内员工个人工作的主要工作绩效范围 被考核者主要的量化目标 /标准的制定 考核者和被考核者 /部门经理 考核者和被考核者 [４号前（含） ] （正本 ） [４号前（含） ] （ 副本 ） 财务部 考核者和被考核者 提供实际销售业绩 直属上 级 初评 业绩考核面谈准备 自评 人力资 源部 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 25 / 48 （接上页） 总经理 绩效管理专员 考核者 /被考核者 [ 5 号前（含） ] [４号前（含） ] [４号前（含） ] 绩效管理专员 /被考核者次一级主管 形成和签立下一个考核周期的绩效目标 /标准合约 业绩考核调控 形成业绩考核结果 业绩考核面谈及形成共识 NO NO 进入下一个业绩考核周期 人力资源部 审查 YES 8 号前（含） （新绩效合约） （副本） （正本） （副本） （正本） 绩效管理专员 财务部 直属上司 /被考核者所在部门 被 考 核者 人力资源部 （ 12 号前） [ 9 号前（含） ] （ 12 号前） 核准 业绩考核结果的应用 ：计发月度“奖金”、职务 / 薪酬等级升 /降、责任变更、培训 /发展等 存档和业绩改善跟进 业绩考核结果的应用建议 改善绩效 指导员工提高绩效 HRC 结算薪酬 （副本） 北京东方国泰 商业 顾问有限公司 人力资源 篇 超市绩效管理 作业规范 26 / 48 从员工被考核当月的工作任务清单中，把不同的职责、任务加以分类，逐条列出；根据职责 /任务对完成部门 /公司目标的重要程度分类，影响程度较重要的绩效范围（由重要的职责、任务反映）为员工当月的主要工作绩效范围（ Key Performance Confines）。 （ Key Performance Indicators， KPI system）目标和标准是被考 核者工作责任的量化表达方式；考核者必须深刻理解目标和标准，并且精通怎样在业绩考核中自如地运用它们。 ；而关键绩效目标就是对 3) 从员工当月的工作任务和工作计划中获取业绩考核的因素 /子因素（重点来源）。 4) 从被评估者上月的实际工作目标和标准的完成情况和实际的行动中获取业绩考 核因素。 5) 业绩考核的因素包括（实行不同薪酬类别员工的业绩考核因素 /子因素种类和 权 重会不同，不同薪酬类别员工的具体考核因素 /子因素类别详见不同薪酬类别的 业绩考核表）： （关键工作）的量化目标 /标准（ KPIs）。 6) 人力资源部根据公司的绩效考核目标 /策略和员工上述业绩考核因素 /子因素 来源，选择合适的业绩考核因素 /子因素类别和权重，编制实行不同薪酬类别 员工的《业绩考核表》框架。 7) 人力资源部对所有的考核者和被考核者进行有关制定关键业绩量化目标 /标准 合约的培训和指引。 由考核者和被。