世纪城集团公司成本控制管理制度(编辑修改稿)

世纪城集团公司成本控制管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

和审计监察中心 以管理监控为中心， 各 项目公司 (包括项目部 )以操作监控为中心的房地产成本监控系统 ； 实 行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。 2. 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。 3. 各 项目公司 应根据管理需要和项目实际情况，设置 成本 部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。 第十二条 成本监控的制度建设。 1. 根据管理的需要， 各 子公司（ 项目 公司 ） 应制 订和完善包括以下几方面 内容的成本管理制度，并报集团总部备案： ◆ 成本管理责任制及监控程序； ◆ 计划管理制度 (包括指标、定额、考核管理办法 )； ◆ 招、投标管理制度； ◆ 合同管理制度； ◆ 工程 (质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交 )管理制度； （工程 部 ） ◆ 预决算 (包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付 )管理制度； ◆ 费用控制制度； ◆ 材料设备管理制度。 以上制度， 由成本管理部 综合制定 ，各子公司 可直接参照执行，并制定更详细的工作细则。 2. 集团总部应不断总结 各子公司 成本控制经验，在此基础上，逐步健全 、完善集团成本管理制度。 第十三条 成本监控的 计划管理。 1. 各子公司 应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： ◆ 开发产品成本计划； ◆ 期间费用计划； ◆ 降低成本技术组织措施计划。 2. 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 3. 各子公司 应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。 第十四条 成本监控的 分析检查。 1. 各子公司 在成本控制过程中，应定期、按开发 阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。 分析的重点是： ◆ 计划及其执行情况； ◆ 实际成本与 目标 成本、计划成本对比差异及其原因； ◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； ◆ 评价、结论与提示。 2. 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 第十五条 成本监控的 信息交流。 1． 各子公司 应报集团总部的常规性成本资料主要包括 以下 项目基本情况； ◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表； ◆ 目标 动态 成本 变动 情况及其分析 资料； ◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 2． 按例外管理原则，对 下列 事项造成的 成本 异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部： ◆ 当地有关法规政策的重大调整； ◆ 成本 节超 率占单项工程成本总额 5%以上、占其本身预算成本或计划成本 20%以上的的项目、事件 (包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件 )； ◆ 合作条件更改； ◆ 补交地价 款、闲置处罚等。 3． 各子公司 应 按 集团公司要求 建立成本信息库，互相交流成本控制 的经验教训。 第 三 节 开发成本的控制 一、前期环节的成本控制 第十六条 在 房地产开发风险和成本控制中 ，项目的筛选是最重要的一环。 投资 项目 小组应 进行 广泛 市场调研 ，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。 １． 定位是关键。 (1) 搞好市场预测，通过市场行为来选择在 未来 市场上占有一定席位的开发项目； (2) 选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂， 从会计的角度 ，利润最大化是 开发的最终目的。 但从资金及财务管理角度，利润最大化的目标可能并不适合，有时候可能是近期的现金流量更重要 ，财务应 该根据公司财务战略的要求给出建议供领导决策。 ２． 由于土地价格在开发成本中所占比例大，因此 土地获取的 方式 和价格 对于开发商能否达到预期的回报率至关重要 ，财务应在可行性研究报告中预测土地增值税对项目利润的影响。 第十七条 项目小组 根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。 第十八条 新项目立项时 ， 项目小组 应 向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。 《可行性研究报告》除应具备地块基 础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 1．成本费用估算、控制目标及措施； 2．投资及效益的测算、利润的体现及安排； 3．税费 环境及其影响； 4． 开发计划和 资金计划； 5．《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； 6．投资风险评估及相应的对策； 7. 项目 SWOT 分析； 8．项目综合评价意见。 9. 详细按投资管理制度要求执行。 第十九条 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项 和评估。 第二十条 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式 、 相应的资金成本 及税务影响。 第二十一条 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司 合同和 法律管理 部门审核后正式签署。 二、规划设计环节的成本控制 第二十二条 规划设计单位的选择由集团 规划设计部 统一负责，同时遵循以下原则： 1. 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； 2. 需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取 招标方式，择优确定 ； 第二十三条 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报 “规划设计方案听证会 ”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。 每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 第二十四条 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 第二十五条 设计单位在 设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。 第二十六条 设计、工程、 成本 、物业 人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 三、施工招标环节的成本控制 第二十七条 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 第二十八条 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 第二十九条 应组织设计、工程、 成本预算 、 财务等 专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围 、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 第三十条 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 第三十一条 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。 第三十二条 为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本 管理 部门 （资金及财务管理中心和成本管理部） 有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。 第三十三条 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 第三十四条 施工合同谈判人员至少应包括工程、 造价 预算两方面的专业人员，合同条件。