浅谈日本式管理

浅谈日本式管理内容摘要：

关口；岩井商社则 需要 喜欢学习的人； 第一劝业银行 人事部课长新井绩表示 :我们要的是人的潜力，而不是技能。 日本企业认为人的潜力是无 穷的，并坚信刚进公司的新手是原始 材料 ，必须经过训练及再教育方能展现其潜能、发挥能力，因此企业会在刚从学校毕业的意愿人选中，录用优秀的工作人员。 二、报酬制度与绩效评核 (一 )决策制度 ─ 下呈上的决策 谈到报酬制度之前，首先我们必须先了解日本的决策制度，因为其中有影响薪资订定的制度。 在日本，传统的倾向都是由下呈上的方式制定公司决策，而非以上压下的方式强行 之。 这种作法的目的在于提供所有受雇员工们的士气，藉由制定决策的作法，让每一位员工都有参与的机会。 此种制定决策的过程乃依部份源起于一个事实 :日本社会是个高度均质化的社会。 在日本，几乎所有的人都说着相同的语言，资讯传播比其他国家快速，而且拥有高标准的教育制度及高识字率，加之以因袭历史所著重的和谐，会促成对事件的相同论调。 基于此，才会发展出日本式管理的决策方式 ─ 禀议制度。 禀议制度在十七世纪德川时代已出现。 所谓禀议就是以书面请示方式，陈述自己所极力主张某些明确行动方针的建议。 此书面文件会从最低阶层的员工提出 ，请示较低阶的 主管 ，再提呈较高阶 行政主管 ，最后呈至最高阶主管，由其核决、认可，并且征得与提案 相关 各部门之同意，最后由最高阶主管评估作最后指示此建议案是否会被采用。 此种禀议制度使得所有员工均能参与公司政策的决议，而且由于身为主管者必须禀议书面请示的公文，因此不仅可以了解公司的情况与现实的状态，同时也能促使员工更受 激励 的工作，因为知道自己的建议有可能被 接受 成为公司的政策。 更多精彩内容 欢迎访问 基本上，所谓的禀议制度其实就是 提案制度 ，亦是一种集体决议。 举松下电器为例，曾有一位松下人一年提出四千件建议案，平均每天超过十件。 建议案一经采用，都有奖励，最低五百 日圆 ，最高是社长奖─二十万日币。 此制度不仅可提高员工工作士气具有激励的作用，亦对公司之发展有相当大的帮助。 但是，禀议制度却存在一些缺失，包括 :责任划分不清 ─ 因为提案人通常是背负公司最小责任的低阶职员，主管们在禀议提案中扮演默许的角色，结果一大堆主管涉猎其中，造成决策之责任划分的模糊。 决策速度迟缓 ─ 由于决策需层层上呈，因此拖延决策时间。 (二 )报酬与晋升制度 日本式管理中的报酬及晋升之标准所采行的是年资考核与 绩效考核 二者并行，亦即所谓的年功序列制。 事实上，此种年资考核制度在日本是从明治时期(18681912)才由资深政府官员采行，至于民间企业界，则到了 1920 年代才开始施行。 所谓年功序列是指随着工作年资的增长，相对的提供待遇及晋升 职位。 这是由于日本有尊重长者的传统，强调前辈的观念，因此企业内部亦有年资较长者工作能力亦较强的看 在此种年功薪资制度下，每个人都按年资升迁和加薪，一般人在四十岁左右即可升到课长。 日本的年资考核制度，对年轻的员工均采低薪政策，以公司的角度来看，新进的雇员都是需要再训练的，因为尚未具有效的 生产力 ，所以不需支付高 薪。 基本上，日本的年功序列制藉由定期的调薪和晋升 保证 来鼓励员工长期留在一家公司，其优点在于防止 人事 上的流失─因为薪资会逐年调高，年轻的员工们为了将来较高的回收之故，均愿意忍受开始的低起薪。 而且当别家公司企图以更高薪资挖角时，员工 要考虑的不只是目前的薪资和职位，更应考虑未来在公司调薪及升职状况，因此有助于防止人才的流失。 员工可预期自己工作的发展状况 ─ 也就是在特定的未来可能达到的薪资和职位，如此员工较能安排自己的人生计划 ； ?增强员工对企业的归属感与忠诚奉献。 在除了年资之外，进升至管理阶层的另一项标准是对工作能力及绩效的评估。 在主观的绩效考核和客观的年资考核配合下，职位晋升的拔擢方法是，所 有员工在公司服务数年后便有资格升级。 凡是通过检阅合格者，马上被晋升，而未合格者则在日后有其他机会。 事实上，绩效考核制度是二次世界大战后日本从美国引进的制度，其存在着公平性的问题，因此配合年资考核，不仅能引导出 管理技能 的高度才干，公司也能留住人才。 (三 )福利与服务制度 由于日本式管理属终身雇用制度，因此对于员工之生涯 会作妥善的照顾。 基本上，福利与服务制度是个别企业提供给员工在企业内所设置薪资以外的福利与服务 给付。 日本企业透过以物质为基础，达成建立企业一家的观念，使员工和企业融为一体。 尤其是日本的大企业，几乎福利制度都相当完善，例如以前日本国铁对于员工从出生、结婚到老死之事宜的照护。 所谓的生涯雇用，是指提供社宅、更多精彩内容 欢迎访问 寮、餐厅、医疗、 保险 福利、互助组织、 退休金 等等„，以弥补在企业内所领的低薪，使员工的整个生涯归属于一家企业。 事实上，日本企业依相关法律规定，有义务为员工支付 健康保险 、厚生 年金 、失业保险 、劳灾保险等的分担金额。 因为这些 社会保险 的给付系由国家负担 供给 ，所以与企业所办的福利厚生制度有所分别，但是为这些法定的保险，企业分担所缴的负担经费是属于企业的劳务费。 除福利制度之外，日本企业常举办各种活动，像 :忘年会、送别会、欢迎会、晋升庆祝会、退休纪念会、周末赏樱、观枫等等。 三、前程规划与训练进修 日本式管理基于公司长期的 经营计划 ，因此对于员工的前程 规划 及训练进修相当重视，重要的有轮调制度及在职训练。 所谓轮调制度是指职务的轮调。 员工既非因为特定技能 受雇，雇用后也非固定担任特定工作，为了增加员工的历练，并且了解各部门之业务，因此在某一部门工作一段时间后必须轮调至其他部门。 在职训练 则是因为日本企业每年均会招募学校新出炉的毕业生，由于这些人员均无经验，因此会实施新进人员的再教育，灌输职务上所需之 知识 、技能，强调公司即家之精神的共识。 另一方面，在轮调制度的配合下，日本式管理的观念是轮调就是教育。 因为轮调制度有助于员工扩大接触面、吸收更多与别人合作的经验，并且能对公司有更深层的了解，促使员工能与公司一起成长。