扁平化管理结构-论文

扁平化管理结构-论文内容摘要：

业管理的潮流。 所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。 正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。 加大管理跨 度。 管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。 传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。 就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。 扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。 组织的上下级互动必然激荡出巨大的组 织内部能量。 只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。 [编辑 ]IB管理层最多时曾高达 18层， IB最高决策者的指令，要通过 18个管理层才能传递至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。 顶层管理者的意图传递到底层时已经走样；反之，底层的信息动态传递到顶层时也会变样。 上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道，就是一个明显的例证，而市场则是变化莫侧、瞬息万变的。 过去不少企业曾将宝贵的时间花在会文海之中，连一份文件的传递通常也需要很长的时间。 扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息时的失真，减少了底层向上层传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更能便于管理者准确地把握市场，及时了解操作层的各种工作情况；减少了时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效率。 这些充分论证了扁平化组织结构的合理性。 为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以 流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。 实际上，国外许多大公司的组织变革，实现的就是由纵向到横向的组织结构转变。 横向型组织结构具有以下特征： 围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。 改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。 管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。 为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。 为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团队的员工拥有不同的技 术，轮换工作，生产整个产品或提供服务。 管理学家哈默提出，水平型组织或者说是业务导向型组织，一个最大的特色是新型管理角色的确立。 类似的像部门经理、区域经理、主管等头。