gmc国际企业管理挑战赛培训教材(编辑修改稿)

gmc国际企业管理挑战赛培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

要，因此一般都要购买，只有在最后一次决策时可以考虑不购买。 市场占有率信息： 指下季度是否购买市场上其它公司的市场占有率信息，取值 0（不要）或 1（要），缺省值为 0。 市场占有率信息包括 每个公司在国内零售商店的市场占有率、每个公司在北美自由贸易区零售商店的市场占有率、每个公司在国际互联网上的市场占有率等，对分析竞争对手非常重要，因此一般都要购买，只有在最后一次决策时可以考虑不购买。 T： 保险方案 保险方案代码： 指下季度采用哪个保险方 案，取值范围 0~4，缺省值为重复上季度的数值。 公司的活动存在受各种随机事件的影响而中断的风险，这些事件在《管理报告》中以标在相关数字旁的“。 ”体现。 为防止此类事故造成的危害，公司可以向保险公司投保，以弥补财政损失。 保险公司提供各种投保方案（见《参赛手册》表 22），近似地讲：保险方案中3 和 4 几乎是一样的成本， 2 的成本要高一点， 1 的成本最高，所以，选择保险方案首选 3或 4，不选择保险应该是最不划算的。 注意：决策参数的取值范围每年可能会略有调整，请以当年的《参赛手册》中规定的为准。 二、《公司历史》的分析 1．宏 观经济环境分析  宏观经济指标分析：通过对国内生产总值的历史数据进行分析。 结合报告中的新闻摘要判断目前的经济形势 （凡是在新闻摘要中提及的欧洲市场，在中国赛区均表示国内市场） ，是属于经济增长，还是经济衰退，判断未来的经济走势，以及有哪些事件会影响宏观经济的发展，间接影响产品销售市场。 近几年的比赛中加入了风险事件，比如贸易战、突发事件等等，这类事件可能会影响原材料价格的走势。 如果出现了这种事件，需要考虑这种事件的影响期有多长，能否消除这种影响和什么时候能够消除影响，以此来决定原材料的购买决策。 一般新闻摘要中对于突 发事件不会有预警式的报道，只会报道出这类事件的来由等，所以，提前防范风险可以节省很多成本。  市场总体需求分析：通过对历史资料提供的过去五个季度的定单量进行分析。 市场总的发展趋势决定了后五期决策的战略安排，如果对市场看好，则可能会加大生产投入、提高产量等，因此也会提高成本；如果对市场看淡，则会紧缩生产节省成本，重点攻占某几个市场等，不同的战略适应不同的市场环境，如果发生战略性的错误则可能提前被淘汰出局，剩下的比赛则仅仅充当陪练。 对于历史中的市场需求要关注五期的订单涨幅跌幅、数量等等，发现影响市场巨大波动的原因。 通过宏观经济环境的分析，能够为确定适度的生产规模提供依据。 2．产品需求分析  各产品的需求分析：分析过去五个季度各产品的定单情况及销售额比例构成情况。 特别是主打产品的需求特点。  各产品分市场的需求分析：分析在过去五个季度各产品在三个市场上的定单情况及销售额比例构成情况。 国内和互联网的需求特点是重点考虑的问题，如何解决北美市场产品利润率低的问题等。 通过产品需求分析，可以为各产品的发展提供依据。 10 3．各营销因素对定单量的影响分析 主要包括价格、广告、组装时间、产品改进、代理商 /经销商的数量、支持费用和佣金、网站接口数量、网站建设费用等对定单量的影响分析，由于这是比较复杂的过程，因此将在后面专门阐述。 4．研发费用对产品改进的影响分析 通过对过去五个季度各产品大改进出现的研发费用积累情况进行分析，可以为确定研发策略提供依据， 特别是对不同产品可能出现改进的时间预估，以及个别产品放弃研发的沉没成本。 5．原材料价格走势分析 通过对过去五个季度原材料现货、 3 个月期货、 6 个月期货价格走势进行分析，可以为确定原材料采购策略提供依据。 特别 是关注影响原材料价格变动的事件 和本公司的可利用资金状况及融资能力。 6．资源分 析 分析现有的机器设备数量、技术工人数量、轮班状况、现金流量、借贷能力等，为相关决策提供了依据。 通过掌握公司机器数量、市场订单量、公司股本、储备金、股利发放、现金、透支、投资等，可以判断历史公司的类型和发展阶段。 如公司是大规模、市场稳定、盈利的公司，还是大规模、市场衰退、夕阳产业、亏损的公司，还是中小规模、市场发展阶段、管理不善的公司，还是小规模、市场开发阶段、缺钱的公司，还是大规模、开发新市场、资金雄厚的公司„„众多公司类型，但是终究要有一个或几个管理问题存在，需要我们去改善公司的状况使之更好。 根据不同 的公司类型、市场类型制定不同的公司发展战略，比如是重点产品重点市场战略，是产品差异战略，是低价低成本战略，是高研发高广告战略，还是市场主导战略等等，没有什么固定的招数适用所有的历史，只有见招拆招最重要，而且，针对不同的竞争对手策略也有不同的应对方法，没有什么招数是可以战无不胜的，只有相机行事才能掌控大局。 另外，结合对手在该情况下的可能策略的分析制定相应策略，可能会产生比较好的效果。 7．成本分析 在做决策之前，应该对历史上的成本性态有个了解，分析一下九个产品市场的边际贡献大小。 就 20xx 年的比赛来讲，互联网 和国内的产品 1边际贡献率最大（不是单位产品的边际贡献），其次是互联网和国内的产品 2，北美产品 1，互联网和国内的产品 3，北美的产品2和产品 3。 如果互联网开发的好，互联网都会比国内的贡献大，如果产品 3销售运作的好，产品 3的贡献会超过产品 2，一般北美的成本较高，贡献会排到倒数。 在做决策的时候要注意这些成本的构成和变化，调整相应不合理的价格和成本，比如过高的佣金、支持费用、组装时间等等，为以后几期的价格、广告等营销组合提供参考依据。 如果在市场空白的历史中，培育市场阶段的成本都会很高，边际贡献很小，等到市场稍微成熟 了，销售量上去后，才能开始盈利。 8．其它指标的分析 分析汇率、利率、失业率等情况，为相关决策提供依据。 例如：失业率可能决定是否能按决策者的预期雇用到工人，以及发生罢工的概率有多大。 三、第一次决策的主要过程 1．历史资料分析 如前所述。 2．战略制定  全面成本领先与差异化战略的选择 11  生产规模的确定：机器数量与技术工人数量的确定  三个产品发展的权衡  各产品在三个市场上发展的权衡 3．销售定单预测  参考上季度数据 的环比方法 （或过去相同季度数据 的同比方法 ）  各营销因素对定单量的影响（ 回归分析 ） 4．产量 制定和调整 （规划求解）  参考销售定单预测量  考虑库存量  考虑未交订货数量  考虑产品改进  考虑可用机器工时：机器数量、轮班制、机器效率  考虑可用组装工时：工人数量、罢工情况、工作天数  考虑整车运输  考虑边际贡献：单位机时和单位工时的边际贡献 5．价格制定 （供求比例）  参考历史数据  考虑价格对定单量的影响  分析市场平均价格 6．广告制定  参考历史数据  考虑广告对不同产品定单量的影响  考虑广告对不同市场定单量的影响 7．产品质量确定  参考产品质量 — 组装时间的历史数据  考虑产品质量 — 组装时间对产品定单量的影响  考虑 研发费用→产品改进→产品质量的影响 8．代理 /经销商管理  参考历史数据。 在代理商和经销商非常少的情况下，必须购买市场占有率以测算总体市场占有率，进而推算是否增加代理商会获得订单大幅增长。 （ 20xx 年预赛初期每增加 1 个代理商约可获得 20%的订单增长）  考虑代理 /经销商数量对定单量的影响  考虑代理 /经销商支持费用对定单量的影响  考虑代理 /经销商佣金对定单量的影响 9．信息技术管理  参考历史数据  考虑网站接口数对访问成功率的影响  考虑网站建设费用对定单量的影响 10．人力资源管理  考虑雇佣与培训技术工人  考虑技术 工人工资水平。 在 20xx 年的决赛和 20xx 年的复赛中出现了 130 元和 135元的工资，而且比赛规定不可以降低小时工资。 这点告诉我们，如果让组装工人和非技术工人周日上班的话，需要给他们两倍的工资，那么，按照五期历史给的价格，可能会不赚钱甚至亏损，所以只能靠提高价格来获取利润或降低开工率来节省成 12 本。  考虑技术工人工资与非技术工人工资的比较  考虑防止罢工  考虑多雇组装工人是否可以降低开工率，以减少同等产量下的总工资费用。 11．其它决策  原材料订购  投资 （注意可利用现金和投资上限，以防超过限额造成银行透支或无法完成 预期投资而影响股价）  贷款 （谨慎考虑前期使用中期贷款，防止增加不必要的利息成本）  管理预算 (管理预算过高的情况下，可以考虑降低该项费用，以节省成本，如 20xx年复赛达到 190 万元 )  股息 （适逢发股利的季度可尝试发 1%的股利测试市场对股利政策的反映程度）  保险 （因为我们虚拟的公司并非高度危险的行业和产品，所以建议考虑低保政策） 12．财务分析与预测 首先要对历史上各期的财务报表有所了解，考察每一期的利润与销售收入属于什么等级的规模，对公司盈利能力、流动性等进行评估，整体上了解公司财务状况、公司管理存在哪些问题 ，如利润过低，资金紧张，流动性差等等。 有些决策可能造成滞后一期的财务困境。 在第一期决策前，财务的主要作用是为长期决策提供依据，即五期预测税前利润最大。 预测五期的税前利润需要强有力的资金预算和市场预测，需要说明的是即使是强有力的模型也不能保证准确的长期预测，因为五期需要与竞争对手博弈，以后发生的事情会不断修改在第一期的计划，做长期预测也不是为了一厢情愿的做到利润最大，而是，比较各种战略方案的优劣，哪种战略能带来更大的利润，主要服务于固定资产购买或出售及何时购买出售，机器轮班次数更换与否，何时招聘工人，生产数 量均衡安排等等重要的长期决策。 这些决策只有考虑五期的总税前利润才有意义。 五期长期预测是一个各个部门不断协调的过程，各种战略方案的制定和选择需要各个部门很好的沟通调整，生产人力部门决定机器生产安排，市场营销部门根据市场制定营销计划，这些计划都要归结到财务进行比较，通过五期利润比较，选择更优的方案，并对一些计划安排调整，以节省更多的成本。 13 第三讲 第一次决策结果评析 一、企业经营战略在比赛决策中的运用 在比赛中，管理者们应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一个经营战略，我们知道，所有的公司在一开 始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：最终股票价值最大化。 而要明白的一点是，照搬历史资料中的战略战术经常是会失败的。 因此每个公司在比赛之初就应该根据自己的长期目标和短期目标制定相应的经营战略，以便合理的配置其有限的资源，为自己创造竞争优势。 经营公司的五个人首要的是创造公司的核心竞争力，由于公司是虚拟的，而五位经营者是真实的，所以核心竞争力应体现在五位选手身上。 应根据每人的专业特点、爱好和过去参加其他比赛或活动的经验来创建核心竞争力，并把它附加到虚拟的公司身上。 例如：多数队员是学 理工科背景的可以以建立最优的模型作为核心竞争力；而多数队员如果是以会计和财务为背景的可以以粉饰那几张财务报表作为核心竞争力。 在比赛的过程中要不断地修炼本公司的核心竞争力，使之强于对手。 有了核心竞争力，接下来的是如何打造公司的盈利模式。 当期利润无疑是影响股价并占最大权重的指标之一，而如何获得最大利润就是盈利模式。 利润等于收入减去成本。 要想追求利润最大化只有两种途径，一是收入最大化；二是成本最小化。 善于市场营销的同学自然会更看重销售收入，而会计专业的同学自然会更看重管理成本和生产成本，但要做到两者兼顾才是好的 盈利模式。 对于每次同一单位参赛队伍数较多的院校，除了考虑参赛队内部的核心竞争力和盈利模式之外，还要充分利用本校队多的优势，共享同校内部的信息资源，发挥集团作战的优势。 如：减少共同成本或关键时刻采用差异策略等。 在现实社会中，根据不同的企业情况，有多种战略方案可供企业挑选。 但在国际企业管理挑战赛中，虽然其是以真实的经营环境为基础，但和所有的工商管理模型一样，存在着简单化和理想化这两个制约因素，不可能百分之百地模拟真实的经营环境。 如在比赛中，任何一家公司无论在何种情况下都不会退出市场，也不会宣布破产或被兼并。 因此，在现实中许多可用的经营战略，在比赛中就不能适用了。 一般而言，企业的竞争战略可分为两类：一是总成本领先，二是追求与众不同的产品特色，即：追求产品差异化。 1．总 成本领先战略 总成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。 在比赛中，由于研究开发费用，总体管理费用和其它固定成本基本上固定不变，较大的生产规模可以在产品质量保持不变甚至有所提高的情况下，使得单位产品的成本下降（随着销售额的提高，单位产品分摊诸如广告费和研究开发费等无形成本及固定成本的能力增强，单位产品 成本下降）从而使得公司能以较低的价格迅速占领市场，获得较大的市场占有率，而由此产生的财富的迅速积累又能产生使生产规模进一步扩张的动力和能力。 但是，在采用这一战略时必须注意三点： 第一是在实行此战略前必须对市场容量（包括单个市场的容量和市场总容量）有充分的了解和较为准确的预测，以确保企业所生产的产品能够卖出去。 如果企业所在的市场容量较小或开发的潜力不大，那么企业的大规模生产必然导致产品的大量积压，存储成本增加，现金流。