营销中心管理人员培训教材

营销中心管理人员培训教材内容摘要：

诸位的培训和指导，我们的销售经理也需要迅速提高自己，把销售人员培训的工作抓起来，根据公司的各项策略，自己准备教材，才能培养出真正的销售人才。 ） 第四、销售经理 必须进行紧密的客户联系。 （销售经理除了要做好本职销售工作，更应该经常和销售人员一同进行客户拜访，协助开展销售工作，协助销售人员解决和客户在销售工作中可能出现的问题。 这样，销售经理通过广泛的客户拜访，保持对客户需求和市场情况的触觉性，才能够更加清晰准确地掌握市场动态和脉搏。 ） （同销售人员经常拜访客户，是观察销售人员在处理销售工作时的实际工作表现的一个很好的机会，如发现不足和缺点，可以在事后进行指导。 借以提高销售人员的工作技巧和处理业务的水平和能力。 ） （中国是个讲究人情 观念的社会，销售经 理经常进行客户拜访，更有利于维持长久的客户关系。 ） 现金流管理 1. 什么是现金流。 要说明现金流管理的定义，首先必须明确现金及现金流的定义，狭义来讲，现金仅指企业的库存现金；而广义的现金概念则还包括随时可支用的银行存款以及各种形式的票证。 2. 现金流管理的意义 A) 现金第一，利润第二 良好的现金流管理是 生产 企业成功的关键。 做 贸泰、派高 ，做 秋田 ，我们都是一个 生产销售的 企业，我们的利润和企业的成长来自于 元器件和配件组成的 买卖的差价。 那么，差价减去费用就是我们 的利润。 现在 已经没有了往日的利润，尤其象我们这样一个庞 大的团队，在谋求自身发展和投入的团队，除去费用，我们基本上谈部上利润；那么，只有稳固我们的销售现金回收，才能持续我们的运转，转而寻求出路，这个道理我想大家都能明白，一旦现金因为销售现金滞流而出现断档，那将是对我们来说是毁灭性的。 所以，我要告诉大家，现金第一，利润第二。 （事实上，老板看到的利润都是从损益表里计算出来的这个现象加以阐述） （生产型的企业需要的运作资本是销售额的三倍左右） B) 必须防止现金流危机 事实已经证明，现金缺乏致使许多企业走向衰败，有的企业领导者仅仅认为拥有顾客，销量很大，利润足够就能保证成功， 这是绝对错误的认识。 俗话说，一分钱难倒英雄汉，‘爱多’是这么死掉的，‘春都’是这么死掉的，‘莲花味精’也是这么死掉的 ，“中科健” 也是这样垮调的。 我司 产品，我们在走的是一个 不超过 10－ 15％ 的 利润的 运做模式，这已经是很危险的游戏了，假如我们再出现多单呆帐或死帐， 那么无论董事局 的融资能力是多么的强，也部能填补这个无底洞，结局大家是可想而知的。 所以，只有很好的管理公司的血液 —— 现金流，才是我们获得成功的关键。 3. 我们公司现金流管理的发展历程 A) 无意识的粗放管理阶段 2020 年以前，我们公司比较其他做 DVR 的 公司有很好的资源优势，当时利润也比较可观，公司上层对现金流没有明确的概念，存在不少的管理问题，虽然实际工作中有资金的运作、所有应收和应付，但没有条理化制度化来进行有目的的科学的管理，后果就不言自明了。 B) 有意识的管理阶段 2020 到 2020，这个阶段，随着我们经营利润的日趋低下，原来现金流管理的一些弊病逐步呈现了出来，这个时候，我们公司开始明确了现金流的概念，并开始重视现金周转，企业现金运作的科学有有效性得到了明显的提到，但仍然有这样和那样的小问题。 C) 精细化管理阶段 （财务和营销配合，营销变被动为主动） 我们已 经明白了，生产 企业毫无疑问是 资金密集性企业，没有资金的支持，生产 企业如何都做不大，利润当然无从谈起。 我们更要明白，现金对于我们公司犹如人体对血液的一样，既不能血栓（现金流周转缓慢），也不能贫血（现金流枯竭）； 所以， 2020 开始 ，我们的企业经过了痛定思痛，明确了现金流管理于我们企业管理中的重要位置，并着手建立完善的现金流指标和考核体系。 借此机会 ，我们 必须在次强调 ，现金流管理，由财务主动变为营销主动的改变， 在 这 以 个过程 中 ，更需要在座各位的共同努力 和持续跟进。 4. 现金流管理的具体内容 作为一个 生产 型企业，我们的现金流主要涉及应收帐款、应付帐款和存货三个方面为现金流的具体管理内容： （一） 应收帐款的管理 关于应付帐款的问题，在这里我们现简单讲解一下管理流程： A) 查实客户信息；这个阶段主要任务是了解客户的基本状况，包括查实营业执照，经营信息，营业规模， 与其他企业的历史交易信用情况等等，这些信息从哪里来。 途径只有一个，我们自己调查，根据目前我们行业的现状，这不难做到。 B) 客户评估； 对客户实施认证后，接着必须是一个阶段的现款交易，3~6 个月，有了一定的交易记录后，进行客户评估，确定客户信用等级；评估办法我们在信用管理 中会详细。 C) 确定信用额度及帐期 ；根据客户信用等级，就可以确定客户的信用额度和帐期了。 这当中需要考虑的因素有进货额，回款情况，合作时间等等。 特别提示：不是所有的客户我们都实行信用管理，一般来说，我们根据我们营销 策略 ，示对我们 企业利益和发展利益来评定是否对其执行信用管理。 D) 如何管理信用额度及帐期 ；信用额度不是一成不变的，我们确定每半年根据客户合作状况 和我们的营销战略 考虑信用额度的增减 ，在帐期上也有相应的管理措施。 应收帐款信用管理流程示意图： 客户评定（客户信息认证） —— 现款交易（三到六个月） —— 确定信用额 度和帐期（销售、营销、财务） —— 客户评估，确定信用等级 —— 据实管理信用额度 —— 帐期管理 —— 对外管理（追踪帐期，对超期帐款警告、法务警告、诉讼 —— 对内管理（超过一定时期的应收款，对销售人员、营销人员进行一定的惩罚，也就是应收款项管理办法）。 E) 加快应收帐款周转的办法 我们这个行业的现状，决定了应收帐款的产生是必然的；我们需要做的就是尽量保障其安全，保证按时回款，减少回款风险，维护自身权利。 （ 1） 防患于未然，保证应收款项的安全 第一， 考察发货行为是否符合公司利益；（合同不得有模糊条款，合同不得违反公司营销策略，合同不得 出现背对背现象） 第二， 查看客户的付款记录，对新客户则要求提供资信评估机构的报告。 （此项很多内地企业很难做到） 第三， 查看销售行为的性质；（货物是否是我们的滞销库存或是紧俏器材） 第四， 审查营业执照是否年检； 第五， 要求客户提供远期支票或银行呈兑汇票； （ 2） 风险计提 所谓风险计提，主要是针对超期的应收，计提一定比例的费用，这个费用同时作为扣减因素，抵减销售部的利润； 相应地扣罚销售人员及销售管理人员的工资收入；这个办法就是我们的应收款管理办法的具体体现。 （ 3） 利用财务指标考核 我们的运营状况都有相应的财务指标，在以后的各级绩效中，我们 会通过各个财务指标对诸位和你所带领的队伍进行考核； A) 应收款规模；应收数量越多，企业用于周转的资金就越少，公司为之付出的管理成本也会相应增加，因此，应收款规模就是我们绩效考核的一个重要指标之一。 B) 应收款的周转天数； C) 应收款超期比率； （二） 存货的管理 关于库存管理。 在此，我结合我的心得和观察，给大家谈谈我的看法： 适当的库存保证现金流的正常运行 要做生意就要有存货的问题。 特别是我们这样的 生产型 企业，必须要有一定的库存，否则就无法为客户及时提供产品。 但库存和应收款一样是现金流里的两大重要环节，令人头痛。 一方面，如果公司没有存货或者存货 数量不足，一旦客户要货，我们肯定来不及应付，失去大量的赚钱机会。 另一方面，如果我们把库存备得足足的，虽然能够保障我们的及时应变，但太多的存货却占用了公司大量的资金，如果市场发生较大变化，手中的存货就会贬值，利润大受影响。 所以存货一定要适当，不能多，也少不得，做到不占压太多的资金，保持并加快现金流的正常运转，同时也有充足的存货以备客户之需。 这就需要我们有科学的库存管理办法。 存货的管理办法 1） 畅销品占有库存比例的 80%； 2） PSI 计划依据销售计划； 3） 风险提示，凡入库 3 个月后尚未销售的产品， 物流提出风险警告并列表通告营销部门。