经销商完全手册(魏庆03年版

经销商完全手册(魏庆03年版内容摘要：

着你认识几个外地大客户。 仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。 网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠 你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。 具体表现为以下三点： 能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计 …… ）等基础资料。 在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力 … 相关信息。 建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度： 这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。 这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。 这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。 这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。 这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。 这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。 …… 在自己企业内部操练出一支出色的售 点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。 未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。 厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。 制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作搞批发户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓 周边空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。 厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。 即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动： 如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。 如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果） 即使合作一 段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。 这比你售卖产品得到的利润更实在。 真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。 批发商能从制造商身上得到的第二件东西 ——销售管理经验。 不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。 大多数批发商在物流、资 金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。 制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你。 但可以借鉴。 自己有这个能力更好。 否则，最好求助于制造商的工作人员。 不少厂企现在把 ―给客户做专业顾问 ‖作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。 请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。 请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。 可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。 聘请一位知名厂家资深 人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快。 要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。 批发商从制造商身上得到的第三件东西 ——不同产品不同收益。 批发商都知道，产品分为两种： 知名品牌销量大，利润薄 不知名品牌销量相对小，但利润高。 知名品牌带给批发商的是什么。 资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。 客源：对于旺销品牌，如可口 可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。 强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。 经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。 客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。 有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值。 不知名品牌带 给你的是什么。 利润： 这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。 首先在接手这个产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。 并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。 （行销是在地行为。 一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。 根据自己的市场分析 (必要时可请专业人员协助讨论 )找出它可能在本地市场成功的理由、细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。 支持 实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投 入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。 而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。 对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱 ―回报客户 ‖的好机会。 精明的商人做事总是行为为目的服务。 他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。 如果想再 混一两年就收手、退休或转行。 那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。 否则，请注意： 利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的 ―销售网络 ‖； 走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管 理、销售经验等，并运用于自身经营中，与将批发店企业化运作； 针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。 这才是在厂商交易之中批发商正真可以得到的有价值的东西。 话题四：如何选择一个好厂家。 如何回避厂商交易之中因厂家原因造成的经销商经营风险。 一、制造商可能给经销商带来的经营风险。 经销商的生意绝大部分厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。 另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。 如： 爆仓：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货 (有时伴有进货奖励 )，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。 断货：厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失 利润并伤害自己的客户关系。 尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。 质量问题：产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。 厂方降价但对经销商库存产品没有补差。 厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。 厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。 厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。 假货充斥市场； 厂商更换经销商或缩 小经销区域等。 …… 二、如何选择一个好厂家。 对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行为直接影响着经销商的利益。 与其在以后日子里，因为厂方的种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。 好的厂家标准是什么。 （如下表） 越是不知名的企业，实力认证越重要，否则现厂家中途 ―关、停、转 ‖现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大。 具体需了解问题 注释 员工人数 可直接向厂方代表询问，可向同行其他商户，同行业其他企业业务人员询问 目前销售状况 包括年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域； 可向厂方代表直接询问，可向异地的经销商同行询间以及向同行其他企业业务人员询问； 注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们的销售区域分布如何。 哪些区域旺销。 哪些区域带销。 为什么。 你们准备在我这块市场投入多少专职人员。 你们已在哪些城市建立了分公司、营业所直营销售。 对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力，也可以弄明白厂方目前的直营投入有多大，你的独家经销权大约多长时间会有如 此变化。 产能利用率 该企业平均产量占该企业产能最大值的百分比是谓产能利用率。 可向同行其他企业业务人员询问 可问该企业业务人员： ―你们企业的生产设备如何。 ‖(不要直接问产能利用率 )，然后通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算。 也可要求参观工厂，暗中观察。 注：对这个问题的了解，有一定的难度，所以不必强求，但如果你们听到该企业的平均产能利用率不足 20%就说明他目前经营状况很差，销售状况不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳。 固定资产 可直接向企业业务人员询问 可看其宣传手册 可现场考察 产品线 可直接向该厂业务人员询问，并看样品 可向外地的经销商同行询问 注：企业产品线是否丰富。 是否会有旺季旺销，淡季就跳水的缺撼。 成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售，不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。 员工素质 企业业务人员的着装谈吐 对你提出有关企业信息的问题是否了解。 对当地市场是否有自己成熟的看法和初步的上市计划。 收入是否偏低。 信誉考察：商业伙伴的选择如同结婚找对象，视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一顶顶绿帽，劣迹斑斑的美男也很可能是个负心郎，要紧的是 他是否有诚意，是否有信誉，是否可靠。 具体待了解问题 注 释 退换货承诺是否及时兑现、返利、奖励是否准时；有否出现过产品质量问题，是否积极负责； 退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失；返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。 了解方法： ● 向同行经销商批发商询问 (事先了解该企业现有经销商名单 ) ●向同行业其他企业业务人员询问 ● 注意每年各厂召开的经销商大会 上广交朋友留下联系方法以备用 人员更换是否频繁 某知名果汁企业曾创下半年换三个营销副总的记录，销售人员 (尤其是中高层 )更换过于频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会因此变成无头悬案。 了解方法： ● 直接向企业业务人员询问 ● 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问 厂方首次进货量建议是否合理 厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子买卖。 了解方法： ● 直接向企业业务人员询问 ● 向同行批 发商和同行其他企业业务人员询问 合作诚意 厂方有否主动提出你的经销权区域和时限。 如果厂方讲： ―先不谈经销权，先做。 若经销商能胜任，再签垄断经销协议 ‖。 那么 ―能胜任 ‖的标准可否能以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约。 了解方法： ● 直接向企业业务人员询问 ● 向同行批发商和同行业在其他企业业务人员询问 是否注重契约文化 诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价冲 货等行为的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家会非常注意契约文化。