某公司绩效管理体系实操方案-65页

某公司绩效管理体系实操方案-65页内容摘要：

重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 （ 4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。 这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工 的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。 绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。 绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。 当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员 工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。 每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。 这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。 其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。 另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。 因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方 面还有待发展，以提高自己的胜任能力。 绩效管理的绩效管理的基础工作 “目标管理 ”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。 他认为， “企业的使命和任务，必须转化为目标 ”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。 因此管理者必须通过目标对下属进行管理。 当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 目标管理的具体形 式多种多样，但其基本内容是一致的。 所谓目标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。 影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。 一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。 组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单 元的目标又决定了职位描述。 处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。 因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。 其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。 虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。 职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。 目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或 变化很小，而目标则可能每年都不同。 对于那些较为稳定的基础性职位，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢。 这就 是工作分析。 工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织绩效指标的设定 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。 对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如 此。 因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。 不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。 而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。 高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。 基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。 这种标准是每个被考核对象经过努力 都能够达到的水平。 并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。 基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。 卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。 对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 绩效计划发生在新的绩效期间的开始。 制定绩效 计划的主要依据是工作目标和工作职责。 在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。 在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： ，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 ，可以反映本绩效期绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。 在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效 计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。 俗话说： “计划赶不上变化 .”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。 因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为 了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。 在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。 因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的 时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。 但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。 所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。 绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效 目标完成情况进行考核。 绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。 管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。 通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 绩效 反馈面谈主要目的是：。 对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。 管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。 每个人都有被别人认可的需要。 当一个人做出成就时， 他需要得到其他人的承认和肯定。 因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。 改进的方面。 员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。 通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 在双方对绩效考核的结果。