〈〈海尔发展之路〉〉案例分析-管理案例(编辑修改稿)

〈〈海尔发展之路〉〉案例分析-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

市场”理念等等总价值理念体系的子项；而由体现着核心价值理念（核心竞争力）的各子项理念分别主导着企业各不同领域、不同环节的运行与发展，表现出作为核心竞争力发散终端的末梢竞争力，这是第三层级。 （ 2）带动作用。 海尔集团董事局主席张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没 有思路就没有出路。 ”事实上正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化从而整个企业运行发展的每一重大成就的取得，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计、推出和实施，都是基于某一个理念（或“理念群”）的领先而实现的。 比如说，只是因为有了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的领先意识，才有了 公斤容量、专门适合 5— 8 月需求的小小神童洗衣机。 在别人产销量下降的同时却直线上升。 （ 3）整合作用。 海尔在兼并中以核心价值观为主导的大文化模式的整合作用十分突出。 如对黄山电视机厂的兼并过程中 ，吃惯了“大锅饭”的原企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围中酿成的“客户价值意识薄弱”“发钱”观念甚强的消极价值理念，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的落差。 面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔人丝毫不让步，坚定不移，组织“无限期”的海尔文化大讨论，终于使他们开始弄懂了什么是海尔的“产业报国，追求卓越”，开始弄懂了这样一个基本道理：即使是国企的“主人翁”也得听“上帝”的，我们的钱（工资）是客户发给的，不讲求质量，不兢兢业业出好产品是没有人发给钱的。 在其理念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了核心竞争机制的整 合。 3． 如何看待海尔的多元化扩张。 以核心能力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功率。 人们普遍认为，多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。 但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。 特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。 海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。 1992 年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。 199。