软件项目团队管理

软件项目团队管理内容摘要：

报告关系的有效管理常常是 项 目最重要的成功因 募，而且通常是项目经理的责任。 项目 型组织结构 与职能型组织结构相对应的另 一种 极端组织结构是项目型组织结构。 项目型组织结构中的部 门 完全是按照项目进行设置的，是 一种 单目标的垂直组织方式，每个项目以项目经理为首， 项 目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的 权 力。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目单元，完全为该项目服务，如图 114所示。 图 114 项目型组织结构 项目型组织结构也有自己的优点和缺点。 项目 型组织结构的优点是： 1）项目经理对 项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。 2）项目型组织的目标单 一 ，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。 3）项目经理对项目成员有全部 权 利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯 的领导者。 4）组织结构简单，项目成员直接属于同 一个 部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。 项目型组织结构的缺点是： 1） 每 一个 项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个 同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置，会造成 一定 程度的资源浪费。 2）公司里各个独立的项目型组织处 于 相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施 ， 可能会影响公司的长远发展。 9 3）在项目完成以后，项目型组织中的项目成员要么被派到另 一个 项 目 中去，或者被解雇，对项目成员来说，缺乏 一种 事业上的连续性和完全感。 4）公司承担的项目之间处于 一种 条块分割状态，项目之间缺乏信息交流。 矩阵型组织 结构 矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体， 既具有职能型组织结构的特征又具有项目型组织结构的特征。 它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人员组成 一 个临时项目组，项目结束之后，这个项 目 组也就解体，然后，各个成员再回到各自原来的部门去。 矩阵型组织结构又可分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。 弱矩阵型组织结构如图 115 所示，它保持了较多的职能型组织结构的特征，项目负责人扮演的是协调者的角色，还算不上是 一 个项目经理。 同样也是矩阵型组织结构，强 矩阵 型组织结构则具备较多的 项 目型 组织结构的特征 有专职的 权 力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。 强矩阵型组织结构如图 116 所示。 图 115 弱矩阵型组织结构 图 116 强矩阵型组织结构 同前两种组织结 构 一样 ，矩阵型组织结构也有自己的优点和缺点。 矩阵型组织结构的优点是： 10 专职的项目经理负责整个项目，以项目为中，占。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利 于 项目目标的实现，也有利子公司目标方针的贯彻。 项目 成 员的顾虑减少了。 矩阵型组织结构的缺点是： 1）容易引起职能经理和项 目 经理权力的冲突。 2）资源共享也能引起项目之间的冲突。 3）项目成员有多头领导。 其实，很多的组织结构不同程度地具有以上各种组织结构的特点，而且会根据项目具体情况执行 一套 特定的工作程序。 项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。 项目管理者必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。 组织结构说明了一个 项目的组织环境，在实施 一个 项目的时候应该明确本项目的具体形式，包括项目中各个层次的接口关系、报告关系、责任关系等。 例如，图 117 便是 一个 网站项目 组织结构案例。 图 117 软件项目组织结构 团队建设 项目组织结构确定之后，项目经理应该创建 一 个既实际又具有凝聚力的团队。 优秀的项目领导者、高效工作的团队、有利的组织结构，这是 一切 项目成功的理想环境。 项目组的组建工作主要包括：人力资源的到位和 项 目组内部的组织结构、角色分配与任务分 工。 人力资源规划主要有：人数要求、技术能力要求、业务能力要求以及各类人员的比例。 需要强调的是必须明确技术能力与业务能力的要求，以及各类人员是否需要通过培训来达到技术能力或业务能力的要求。 选择人员 创建团队首先 是选择项目人员，项目人员的选择 一般 是根据项目的需要，参考项目计划进行人员编制，必要时招聘相应岗位的人员，对他们进行相应的培训，然后将他们放到合理的岗位，对他们在各自的岗位上的工作进行业绩考评，并将考评的结果与他们的报酬和升 迁联系在 一 起。 人是项目中最重要的资源， 一 个项目成功与否常常取决于工作人员的才干。 软件项目 是由不同角色的人共同协作完成的，每种角色都必须有明确的职责定义，因此选拔和培养适合角 色 职责的人才是首要的因素。 可以通过合适的渠道选择合适的人员，而且要根据项目的需要进行，高中低不同层次的人员都需 要进行合理的安排，明确项目需要的人员技能并验证需要的技能。 有效的软件项目团队由担当各种角色的人员组成。 每位成员扮演 一 个或多个角色；11 可能 一 个人专门负责项目管理，而另 一些 人积极地参与系统的设计与实现。 常见的 一 些项目角色包括： 1） 项 目经理 2）系统分析员 3）系统设计员 4）数据库管理员 5）支持工程师 6）程序员 7）质量保证工程师 8）业务专家（用户） 9）测试人员 10）等等 项目团队组成人员的多少和比例要根据具体项目来决定。 组建项目团队时首先需要定岗， 就是确定项目需要完成什么目标，完成这些目标需要哪些职能岗位，然后选择合适的人员组成。 项目组内各类人员的比例应当协调，那种认为编码人员（软件工程师）占比例越大越好的观念是极端镨误的，因为我们的 目 的是完 成 软件，而不是完成任意多的程序编码。 项 目也应该配备相应的文档编制人员、质量保证人员等。 项目组内的组织结构宜采用程序员小组制，具体人数根据任务划分的大小而定，根据项目任务分解结构，对项目的各项活动进行归类，作为设置程序员小组的依据，从而使得小组的任务明确。 项 目经理对于小组长要给予 适当 的授 权 ，授 权 的大 小依项目的阶段和小组长的成熟度而定。 一般 而言，项目的前面几个阶段由于涉及到项目的技术方案等重大问题，因此对小组长的技术方面的授 权 要适度；项目的后期变化通常是局部的，因此在技术方面可以给小组长足够的权限；而当小组长的成熟度高、技术能力强时，可对其授予较大的权限，有时甚至是全权。 项目组组建后要及时通过正规的沟通方式（如会议讨论 ） 将项 目 目标贯彻到全体组员中去，以达成项目目标共识，形成群体目标。 “项目计划 ”也要充分吸收骨干组员的意见， 一方面 使得 计划 更符合实际，另 一方面 通过参与的形式达成共识，增强他们的归属感 和使命感。 多年来，许多的 心 理专家和管理专家进行 一系列 的实验，帮助我们理解人们的行为饣这些试验可以使项目经理对矛盾根源、人们的动机、生产效率等问题茅塞顿开。 有的是测试在冲突时人们的表现：好胜、合作、容纳、回避等。 有的是测试人们关注任务和关注人的程度等。 其中最受欢迎的是 MycrsBriggs 心理测试方法，或称为 MycrsoBriggs 类型指标（ MyersBriggs Type Indicator， MBTI），它采用 一系列 的心理测试来决定 一个 人的心理类型。 MBTI 将人格分为 4 个维度，每个维度有两种偏好 饣分别是： 外向（ Extravcrsion）和内向（ Introversion） 感觉（ Sensing） 芥口直觉（ iNtuition） E，；考 （ Thinking） 和情感 （ Fceling） 判断（ Judging）和知觉（ Perceiving） 这样， 4 个维度， 8 种偏好饣两两组合，共组成 16 种人格类型，以各个维度的字母表示类型，如表 111 所示。 表 111 MB 丁。 的刂 6 种人格类型 12 这 16 种人格类型各自具有不同的性格表现，这 些表现也适应于不同的工作或团队。 一般 说，进行常规的工程的人员可以选择 ESTJ（外向，感觉，思考，判断）；进行设计的人员可以选择 ENTJ（外向，直觉，思考，判断）或 INTJ（内向，直觉，思考，判断）；市场人员可以选择 ESFJ（外向，感觉，情感，判断）；等等。 每个项目经理都希望获得理想的项目人员，理想的人员是完全献身于 项 圉，有素养和理解力，充分理解白己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时勇于处理，他也懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问，技术上很强，在自己的专业领域是 位行家里手，当 项 目经理给他 一项 任务 时，他能够保证有效地、高质量地完成任务。 项目人力资源管理的 一项 重要任务是根据每个人的专长、特点、爱好来安排任务，充分做到人尽其才。 在对项目 成 员配备工作时，应该依据以下原则： 1）人员的配备必须要为项目目标服务； 2） “以岗定员 ”，保证人员配备的效率，充分利用人力资源，不能以人定岗；3） 项 目处于不同的实施阶段，所需人力资源的种类、数量、质量是不同的，要安排 一定 比例的临时 工作 人员，根据 项 目的需要加人或者退出，节约人力资源成本。 在项 目 的实施过程中，要根据项目随时可能发生的变化，评价项目组织目前的人力资 源状况，并做好未来 项 目组织对人力资源的需求预测以及未来人力资源的供给预测，保证项目随时都能够及时获得需要的人力资源。 在项目生存期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从 一个 阶段进人另 一个 阶段而有所改变，结果使得在 一 个阶段中非常有效的管理技巧到了另 一个 阶段就会失去效果。 人力资源的行政管理工作 一般 不是项目管理小组的直接责任。 但是，为了深化管理力度，项目管理小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 项目成员的培训 团队建设是实现项目目标的重要内容，而项目成员的培养是项目团队建设的基础，项目组织必须 重视对员工的培训工作。 通过对项目成员的培训，可以提高项目团队的综合奏质、工作技能和技术水平。 同时也可以通过提高项目成员的本领，提高 项 目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比例和人力资源管理成本。 针对项目的 一次 性和制约性（主要是时间的制约和成本的制约）特点，对于项目成员的培 训， 主要采取短期性的 、 片断式的、针对性强、见效快的培训。 培训形式主要有两种： 1）岗前培训，主要对项目成员进行 一 些常识性的岗位培训和项目管理方式等培训； 2）岗上培训，主要根据开发人员的工作特点，针对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培训 ，多偏重子专门技术和特殊技能的培训。 项目成员的激励 项 目团队士气是项目成功的 一个 因素，项目成员的激励是调动成员工作热情的非常重要的手段。 目前出现很多的激励理论，比如马斯洛的需求层次理论、海兹波格的激励理论、麦克勒格的 X理论与 Y理论、期望理论等。 这些理论各自有不同的侧重点。 洛 的 需 求层次理论（ Maslow’s Hicrarchy of Nccds） 马斯洛的需求层次理论认为人类的需要是以层次形式出现的，共有 5 个层次（见图118） ： 生理、安全、。