最新绩效管理体系设计项目建议书-智域咨询

最新绩效管理体系设计项目建议书-智域咨询内容摘要：

绩效管理不可能取得成效。 其中的每一个环节都必须围绕组织目标展开。 智域咨询团队在为贵公司设计绩 效管理体系时，合作双方应该全面把握绩效管理的各个环节及其关系，保证体系的系统性、科学性和可操作性。 影响绩效管理的因素 在设计绩效管理体系前，必须理清影响绩效管理的因素，以保证在调研诊断时搜集信息做到有针对性。 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。 其中，激励效应是最具主动性、能动性的因素。 人的积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。 因此绩效管理就是通过适当的 激励机制 激发人的主动性 和 积极性，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 四个影响因素与个人绩效、组织绩效的关系如下图所示： 图 3 影响绩效管理的因素及其与个人、组织绩效的关系图 绩效管理的模型 了解现代企业绩效管理的模型，可作为绩效管理体系设计人员的参考，结合梅山矿业分公司的实际予以选择。 检查评比 模型 这是最常用的一种绩效管理模型。 绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书 Since 1998 江苏省最具卓越实战的综合性智力服务机构 7 典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准 ； 考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分 项，很少有加分项。 检查评比 模型 对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 但因考核项目众多和 考核结果没有效度 等原因，难以实现企业 战略导向 的 作用 ，故在实际运用中受到一定限制。 这种模式常应用于 基础管理水平相对较高，决策领导对绩效管理工作比较重视 的企业。 共同参与模型 这一模型的 显著特征 是 绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，崇尚 360度考核，考核结果与薪酬发放联系不紧密。 共同参与式绩效管理对 提高工作质量，对团队精神的养成有积极作用 ，可 以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以 达成 团队整体工作的完成。 常适用于 以绩效提升为主要目标 的 团队协作 式 组织中。 但运用不当往往会造成较大偏差和薪酬激励效果不显著的后果。 自我管理模型 自我管理 模型的 显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚 “ 能者多劳 ” 的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效 考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 自我管理 模型的 激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题。 智域咨询将通过对贵公司的调查，结合实际情况，选择比较合理的绩效管理模式，以达到其适用有效。 绩效管理的作用 明确绩效管理的作用，并且把绩效管理的作用发挥出来，方能达到本项目设计的各项目标。 绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书 Since 1998 江苏省最具卓越实战的综合性智力服务机构 8 绩效管理主要有以下三大作用。 ? 保证组织战略目标的实现； ? 促进业务 和管理职能 优化 ； ? 促进组织和个人绩效的提升。 为此，本项目将会对贵公司的战略进行描述，并在此基础上进行战略职能分解，与管理者的业务和管理职能一一对应，并通过阶段性的任务和目标设计，完成管理者主要绩效管理指标的设计，作为实现绩效管理作用的基础。 设计绩效管理体系的原则 我们此次参与贵公司绩效管理体系设计的智域团队将与贵公司的管理者一起去遵循以下设计原则。 兼顾公平与效率原则 在同类岗位 的考评上，指标要统一，考虑一般性，注重公正、公平，但又不能搞平均主义，必须体现竞争，反映效率。 二者还要做到统筹兼顾，互相促进。 现阶段，贵公司的考核应主要体现激励，充分考虑员工贡献差异，绩效考核结果宜呈现一定的梯度。 定量与定性相结合原则 为保证考核的客观性，应尽量将指标量化，但有一些指标无法量化和没有必要量化，则应设置定性化，二者宜结合使用。 定性化的软件指标如何定量化测评和考量是绩效考核指标设计的难点，也是智域咨询的咨询特点。 系统与层次原则 指标体系内部须层次分明，相互关联，体现系统性。 不同的管理 层级和单位有不一样的指标组成，但所有指标的组成均需整体反映该组织或个人的最优化价值的体现。 为此，准确把握管理战略的价值分解是达成系统原则的关键。 循序渐进落地第一原则 受历史因素影响，也许贵公司的考核体系距离科学的考核体系还有一定差距，考虑到员工对新的绩效考核制有一定的心理认知和接受过程，我们在设计新的考核制度时，将采取步步为营的策略，有序展开，与现行的组织文化、员工心理、组织结构、岗位职责体系、薪酬结构等相适应，把适用落地作为绩效管理体系设计第一要素。 绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书 Since 1998 江苏省最具卓越实战的综合性智力服务机构 9 设计绩效考核指标的方法 绩效考核指标设计是绩效管理的重要内容。 在设计绩效指标时，我们通常采用的方法包括：绝对评价法、相对评价法和描述法。 绝对评价法 绝对评价法又包括目标管理法、关键绩效指标法（ KPI法）、等级评估法和平衡记分卡法。 ? 目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。 实施这一方法须注意考核前后的指标的统一性，保证指标内容不发生较大的变动。 当组织目标有重大变动时，考核指标体系会发生结构性变动，在很大程度上阻碍最后的考评。 因此，在组织环境相对稳定，目标既定的情况下常运用此法。 ? KPI法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 此法 缺乏全面性，不能全面评价一个员工的绩效，因此往往应用于小范围的试点或在指标体系的试行时期应用，在组织缺乏人力资源管理人员时也常运用此法。 ? 等级评估法 将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准的办法称。