x铁路物资总公司财务规划与资本运作方案(编辑修改稿)

x铁路物资总公司财务规划与资本运作方案(编辑修改稿)内容摘要：

产及对外投资的股权管理； 5. 协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6. 为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持； 7. 协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人员管理； 8. 协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查。 30 C) 资金管理中心 表 10：集团公司资金管理中心职能 资金管理中心 1. 协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定集团公司对外融资及内 部资金管理的政策、制度； 2. 协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作； 3. 统一负责集团对外的融资管理工作； 4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理； 5. 负责集团会计信息化建设的管理工作； 6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案； 7. 与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。 （ 2） 业务经营层面的财务机构 A) 业务板块二级公司的财务机构 在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资金部，将相应的职能并入财务部。 但对于资金管理工作繁重的商贸子 公司，可以根据需要设立资金部。 31 表 11：业务板块公司财务部职能 财务部 1. 在集团公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相关财务规划、政策及制度； 2. 负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理； 3. 负责业务板块范围内的税务筹划及管理； 4. 负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理； 5. 负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等； 6. 为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持； 7. 在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。 表 12：业务板块公司财务部职能 资金部 1. 在集团公司整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理制度； 2. 负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作； 3. 在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作； 4. 在集团公司的指导下进行业务板块内的资金统一结算、集中管理； 5. 负责集团会计信息化建设的管理工作； 6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。 32 B) 下属运营单位的财务机构 下属运营单位一般是分公司或子公司的形式。 若是 子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块公司派驻财务人员。 表 12：运营单位财务部职能 财务部（或派出财务机构）： 1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制； 2. 负责所在分 /子公司的预算编制、汇总、控制； 3. 负责所在分 /子公司的资产管理； 4. 负责所在分 /子公司经营分析的财务分析。 （三）组织结构设置的原则 根据集团战略赋予财务机构的角色定位 和核心功能为前提设置的； 立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展； 组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作，提高财务组织的工作效率； 岗位设置与职责设置符合内 部控制的原则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。 33 （四）在调整期间的过渡方案 在 20xx－ 20xx年，组织结构处于调整期间，商贸板块的业务调整较大，母公司财务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中在下属子公司的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。 在调整 2－ 3 年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机构从母公司财务机构中分离出来，作为商贸板块下的职能部门独立运作。 图 3：财务机构过渡方案 总经理财务部总会计师资金管理中心财务部（商贸板块）财务部（其他板块）由母公司财务部门承担全部职能财务部（子公司）总经理财务部总会计师资金管理中心（商贸板块） （其他板块）由母公司财务部门承担全部职能（子公司） 34 四、财务管理的集 分权模式 （一）对集团公司财务管理模式的认识 中铁物资长期处于两级法人相对独立的管理模式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难点。 在设计中铁物资财务管理集分权模式时应该以下原则： 一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略的有效执行； 二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监督与考核。 在确 保子公司追求自身利益最大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整体利益最大化的目标运行。 （二）考虑的关键因素 从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式； 35 从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理；对公司战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管理； 考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式；投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。 考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权，事业部 制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相对分权。 （三）未来阶段性方案 确定财务管理模式的基本思路是： 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式；如：商贸板块； 对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式；如：物流板块、进出口板块； 对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的模式；如：投资板块。 在未来 3 年内，集团公司进行战略统一、业务重 36 组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业务板块在服从集团公司统一利益的框架 下追求各业务板块的利益最大化。 只有在第一阶段集权的基础上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分权的阶段。 1. 第一阶段（ 20xx－ 20xx 年） 对商贸板块的公司采取集权模式，对物流、进出口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式； 2. 第二阶段（ 20xx－ 20xx 年） 对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采取集权模式，对于社会市场业务以及物流板块、进出口板块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分权的模式。 37 （四）主要财务权限划分 表 13：财务权限划分 相对集权模式 相对分权模式 财务目 标及规划  参与制定财务目标及规划  审核财务目标及规划 财务政策和制度  审核批准  备案制 全面预算  审核年初预算总指标、分解指标及编制标准；  审核年中预算指标的调整及修正  进行预算的差异性分析  参与预算完成业绩评价  审核年初预算的总指标；  审核年中预算指标的调整及修正  进行预算的重大差异分析 融资及资金管理  全面参与到内外部融资和资金管理过程中  融资及资金管理的关键环节和重大事项的审批 资产管理  全面参与到业务板块公司投资项目的论证、审批以及资产的购置、使用、处置的过程中  投资及资产管理的关键环节和 重大事项的审批 人员管理  业务板块公司财务部负责人及下属单位财务部负责人的任免、考核；其他财务人员的调配及奖惩  其他采用备案制  业务板块公司财务部负责人的任免、考核  其他采用备案制 38 五、财务管理体系 （一）总体框架 集团公司的财务管理体系从管理对象的角度分为：融资及资金管理、资产管理、会计信息管理和财务人员管理。 从内部控制的角度分为：内部会计控制和内部管理控制。 下面主要按照第一种分类阐述中铁物资未来财务管理体系的重点。 （二）全面预算管理 1. 全面预算管理对战略实施的重要意义 全面预算管理对中铁物 资总公司未来几年内统一公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能： （ 1） 规划功能 全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之间桥梁；中铁物资 3－ 5 年的战略规划是基于内外部分析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的；预算通过 39 内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展战略。 （ 2） 控制功能 中铁物资在未来实施全面预算管理的过程中，应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作为经营者对 经营过程事前、事中、事后的控制，在控制的过程中将未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经营者自身努力实现年度经营目标的过程。 （ 3） 沟通协调功能 在未来几年，中铁物资按照现代企业制度调整下属投资控股子公司的法人治理结构，母公司作为出资人不能随意干预子公司的日常经营。 预算实施过程则为母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预算指标，达到资源的最优配置。 40 （ 4） 激励约束功能 预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业绩的考评，是对各责 任主体完成预算情况的评价，达到激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追求各责任中心的利益最大化。 2. 实施全面预算具备的保障机制 （ 1） 高层领导高度重视并全力支持 中铁物资高层领导对推行全面预算管理有深刻地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。 （ 2） 全体员工充分认识并积极参与 全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个职能部门的工作，而且需要全体员工的参与。 全面预算要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地会参与到预算的编制、执行过程中。 因此，全面预算只有在大多 数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。 41 3. 预算管理的目标 （ 1） 第一阶段（ 20xx－ 20xx 年） 让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连；集团公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系结构完整、适合公司发展； （ 2） 第二阶段（ 20xx－ 20xx 年） 预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。 4. 预算模式的选择 考虑到中铁物资当前的发展规模、管理水平和外部市场环境，应选择适合中铁物资的预 算管理模式，具体如下： 由于中铁物资目前所处特殊的市场转型、业务转型、管理机制转型的期间，建议未来战略规划要求仍是以积极开拓铁路外的大宗贸易为主，应该以销售为起点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充分 42 调研和预测制定销售计划，编制销售预算； 由于中铁物资长期以来的物资供应以满足铁路市场需要为主，没有成本控制和风险控制的意识，因此全面预算还需辅以成本、 风险控制的目标。 由原来不做费用预算到事前编制费用预算，进而做到比较科学地预测费用；而预算编制的准确与否，就是企业控制经营风险的过程，将原来不可控的风险转 为可控风险，将可控风险降低到最小。 5. 预算的组织机构 （ 1） 计划预算委员会 计划预算委员会设在母公司，是预算管 理的权力机构，由集团公司领导班子成员、母公司各职能部门部长、各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成；主要职责是： 审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、政策和程序； 审定、下达年初预算，调整或修订年中预算； 按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项； 43 根据预算执行考评结果进行奖罚制度。 （ 2） 预算执行与控制室 预算执行与控制室是预算的日常管理机 构，一般由各级的财务机构分别组成。 主要职责是： 预算实施过程中的 组织、协调、沟通； 编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围内进行控制； 对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业绩评价提供数据支持。 （ 3） 责任中心 责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图，主要职责是： 44 图 4：全面预算管理的责任体系。