投资并购决策管理流程

投资并购决策管理流程内容摘要：

战略和 SBU 发展战略 并购对集团整体发展战略的影响，对 SBU 发展战略的影响 董事长 的意图 \市场前景 \集团的财务状况 如 主管领导 否决该 并购 申请，则批示否决意见，并将意见返回 集团投资发展部 ， 集团投资发展部 部长解散项目组；如 主管领导 审核通过该 并购申请 ，则批示审核意见，并提交总裁审核 主管领导 《并购立项申请 报告 》《 专业评审 意见 》 《 主管领导 审核意见》 5. 总裁审核 主管领导 组织 向总裁 汇报。 汇报组织：集团 主管领导 、 集团投资发展部 部长、 SBU 领导、项目组成员等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合 总裁听取并审阅《 并购立项申请报告 》及《 专业评审意见 》和《 主管领导审核意见》并对汇报内容予以质询 项目组针对质询问题予以回答 审核的主要 标准 如下： 并购建议是否符合集团的发展战略和 SBU 发展战略 并购对集团整体发展战略的影响，对 SBU 发展战略的影响 董事长 的意图 \市场前景 \集 团的财务状况 总裁 《并购立项申请 报告 》《 主管领导 审核意见》《 专业评审意见 》 《总裁审核意见》 －保密－ Page 6 of 9 责任部门： 集团投 资 发展部 步骤 说明 执行部门 重要输入 重要 输出 备注 如 总裁 否决该 并购 申请，则批示否决意见，并将意见返回 集团投资发展部 ，集团投资发展部 部长解散项目组 ，相关资料归档 ；如 总裁 审核通过该 并购申请，则批示审核意见，并 与 董事长 沟通以确认是否提交管委会讨论 6. 董事长 或管委会审批 总裁组织向 董事长 或管委会汇报并购申请 汇报组织：总裁、集团 主管领导 、 集团投资发展部 部长、 SBU 领导、项目组成员等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合 董事长 或管委会 听取并审阅《 并购立项申 请报告 》及《 专业评审意见 》和《 主管领导 审核意见》《总裁审核意见》并对汇报内容予以质询 项目组对质询问题予以回答 审批 的主要标准如下： 并购建议是否符合集团的发展战略和 SBU 发展战略 并购对集团整体发展战略的影响，对 SBU 发展战略的影响 的产业前景 \市场前景 目的技术工艺先进性 \集团的财务状况 风险等等 若 董事长 否决该并购申请，则批示否决意见并告知 集团投资发展部 ， 集团投资发展部 解散项目组并终止研究工作 ，相关资料归档 ；若审批通过，则出示审批意见，项目组组织更深入的研究工作。 董事长或管委会 《并购立项申请 报告 》《总裁审核意见》 《 主管领导审核意见》 《 专业评审意见 》 《 董事长 或管委会审核意见》 7. 草拟合作意向协议 项目组在获得 董事长 或管委会的同意后，立即与被并购对象 谈判 ，共同起草并购合作意向协议，作为进一步合作的基础 集团法务人员负责具体的协议起草工作，并参与双 方 合作意向协议的沟通工作 SBU 积极予以配合 合作意向协议 的草拟 集团投资发展部 《 董事长 或管委会 审批 意见》 《 合 作意向协议》 8. 审批合作意向协议 主管领导 审批 合作意向协议 ，如无异议则通知项目组组织签约；如有异议，则通知项目组修改 合作意 向协议 ，并与并购对象进行充分沟通 主管领导 《 合作意向协议 》 《审批意见》 9. 草签合作意向协议 项目组组织 合作意向协议 签约工作， 集团投资发展部 部长 作为集团的授权代表，负责 签署 合作意向协议 集团投资发展部部长 《合作意向 协议 》 《签订的合作意向协议》 10. 尽职调查（含价值评估） 1 个工作日内制定完成尽职调查计划（书面和电子形式），并向 主管领导 汇报，同时抄送总裁或 董事长 \SBU 领导 协助 小组：集团 或 SBU 财务部、 法务 、 集团或 SBU 运营管理部、 SBU 市场部、 SBU 生产或技术部等部门，如需要集团所不具备的专业人士参加，则从外面中介机构聘请相关方面的 专业人员协助 尽职调查 协助小组 组织方式：由项目组通过 OA 平台或书面形式通知相关部门的负责人，由该负责人派遣该部门专业人士 协助 尽职调查工作 ：一类是聘请并购双方共同认可的中介机构进行价值评估，评估的信息。