基于nps测评的顾客忠诚管理研究论文

基于nps测评的顾客忠诚管理研究论文内容摘要：

统计值，称为净推介者值，以此预测顾客对公司产品或服务的态度是否忠诚，是否愿意继续购买和推荐，并在此基础上预8测公司的长期利润增长10。 NPS 的具体调研和统计方法如下11：NPS 调查问题：您是否愿意推荐我们给您的亲人、朋友或同事。 推介者被动者贬低者109876543210非常愿意非常不愿意图 NPS 问卷调查顾客根据NPS调查问题的回答能最终计算出“净推介者值”。 顾客可依回答分成三组。 第一组顾客给公司9分或10分， 称之为“推介者”（promoters）；第二组给公司7分或8分，属于“被动者”（passively satisfied）；第三组給0至6分，是“贬低者”（detractors）。 一家公司的NPS值， 就是以推介者所占百分比与贬低者所占百分比的差额。 即:净推介者值（NPS）=推介者%－贬低者%推介者指的是对公司产品或服务忠诚度非常高的客户，他们对公司产品或服务十分满意，他们不仅仅会重复购买，还会推荐他们的朋友和亲人来购买，为公司打免费的广告，成为公司产品或服务的免费营销部门。 所谓被动者，指的是对公司产品或服务既无不满意，也无满意的客户，较易被其他竞争者吸引过去。 而贬低者指的是对公司的产品或服务非常不满意的客户，这类客户是“愤怒的少数”，他们会停止购买公司的产品或服务，转向其他竞争者，并尽一切可能劝周围的人不要买。 美国Satmetrix调研公司（2004）证明在大多数他们调研过的行业，如航空、保险、PC等，净推介者值与利润的成长成正相关关系12。 在他们调查的公司，NPS最高的公司成长的速度是行业平均水平的2倍多；在英国，来自伦敦政治经济学院的调研组在银行、移动网络以及汽车行业发现了相似的关系。 LSE调研组1011Frederick F. Reichheld, “The One number you need to grow”, Harvard Business Review, Dec., , 2003Frederick Reichheld, “The ultimate questiondriving good profits and true growth”, Harvard Business Schoolpress, 200612Satmetrix (2004), “The Power Behind a Single Number: Growing Your Business with Net Promoter,”Satmetrix Systems whitepaper, March 1, 2007 ,9发现公司的NPS每提高7%，公司的成长提高1%；NPS每提高1%，销售增加882万英镑13。 实际上西方国家很多国际知名企业已经逐渐采纳NPS为一个关键的绩效评估标准，例如，GE在整个公司推行了NPS，并把NPS提到促进整个组织增长的战略高度，NPS成为了继其6σ以后的又一个大力推行的管理工具。 GE的总裁伊梅尔特曾对媒体说： “毫无疑问，NPS项目将和6σ一样重要而长久” 14。 在净推介者（net promoter）推出不到三年的时间内，美国快递（American Express），GE，微软等公司都采用了净推介者（net promoter），甚至把该指标向投资者报告。 NPS与顾客忠诚的态度与行为，与公司的长期利润高度相关，并具有很强的操作性，比起其他冗长和复杂的顾客调研更具有实用性，公司推广起来时更加容易被员工理解和接受，因此NPS得到了很多公司的青睐。 国外许多学者针对 NPS 做了很多实证研究，也有许多学者提出了反对意见。 例如 Timothy L. Keiningham 等学者指出：NPS 并不是如 Frederick 所说是唯一的能预测公司利润的可靠指标，ACSI 在预测公司利润方面的表现出和 NPS 惊人的一致15。 还有学者指出，除了净推介者值，企业所处的宏观环境、替代者产品、价格等企业营销因素能同样决定企业的成败。 总结本文认为“顾客忠诚度”为非财务指标，顾客忠诚测评的目的有三：第一，测量服务和产品给顾客的感受，预测顾客未来的购买行为，并通过忠诚顾客的口碑效应提升品牌形象，预测并提高长期利润；第二，发现服务和产品的不足，改进服务和产品，提高企业竞争力；第三，激励员工，形成顾客导向的卓越的组织文化，形成他人无法模仿的核心竞争力。 NPS 顾客忠诚测评法与其他顾客忠诚测评的方法比较有三个优点：第一，NPS 测评的是顾客忠诚的态度；第二，NPS 经过多国的实证研究被证明和长期利润成长有正相关性，可以与企业的长期战略目标联系在一起；第三，NPS 的问题简单，可操作性比较强，容易被员工理解和接受。 综合以上优势，NPS 能把顾客忠诚测评体系嵌入顾客导向的战略，以测评果作为绩效评估的标准之一引导企业的行动方向，并形成顾客导向的组织文化，1314Paul Marsden, Alain Samson, and Neville Upton, “ Advocacy drives Growth”, Brand Strategy, Nov/Dec, 2005Fred Reichheld, Rob Markey, “NPS, the next 6sigma?” Business Week, SEPTEMBER 22, 2006,15Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, , July, 200710Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen, and Lerzan Aksoy, “A Longitudinal提高企业的核心竞争力。 当然，企业不能只专注一个 NPS 指标而忽略了其他营销因素和宏观环境的影响，任何企业都是多指标指导下运营的体系。 任何指标都是不完美的，都具有一些缺陷，需要和其他指标互相辅助。 但是 NPS 顾客忠诚测评法具有可操作性且能预测企业的利润成长，企业可以利用这些优势建立一个基于 NPS 顾客忠诚测评的运营系统来监控和改善企业在顾客导向方面的绩效。 在总结了原有理论的不足和优势的基础上，本文欲进一步建立一个基于 NPS测评的顾客忠诚管理模型，希望建立抽象的概念模型能给企业界带来一些启发。 企业可以根据这个模型进行管理，并形成长期的管理机制。 这样一来企业可以避免一些顾客忠诚测评方法的不足，并把顾客忠诚测评得到的结果真正作为企业的行为指导。 第 3 章 基于 NPS 测评的顾客忠诚利润链模型顾客忠诚测评的最终目是为了指导公司的行为更符合顾客的期望、需求和利益，测评的结果是公司调整策略、员工行为、改进服务的基础，也应该是绩效评估的标准之一。 因此理想的做法是把顾客忠诚测评和顾客忠诚的战略联系在一起，把顾客忠诚测评嵌入到公司的顾客管理忠诚中。 开发一个利润链管理模型，基于模型进行管理是一种有效的手段。 模型的构建 非财务驱动因素模型管理的效益利润链管理模型通过寻找与公司长期利润挂钩的顾客忠诚指标，以及影响顾客忠诚指标的原因，形成一个利润链。 通过对模型的管理和分析可以找到原因并改进某个特定环节，通过改进能提高长期的利润。 Christopher D・Ittner， David F.Larcker（2003）的研究表明，建立这样的管理模型并以此为基础进行管理的公司具有更好的财务表现，如图所示：1123%没有实施有效模型实施了有效模型77%图 实施非财务驱动因素模型管理的比重比例15%10%没有实施有效模型实施了有效模型5%0%ROAROE图 非财务驱动因素利润链管理模型效益数据来源： Christopher D・Ittner， David F. Larcker，“Coming Up short onNonfinancial Performance measurement”， Harvard Business Review， November，2003图中模型的有效性是指：选取影响战略成功的非财务绩效为驱动因素，每个因素作为管理模型中的各个环节在管理模型中环环相扣。 而各环节的测量应该和长期利润相关，因为如果一个公司不能证明行动和追求的目标有关系，那么测评本身也就失去了意义。 实施了有效模型的公司 ROA 比没有实施有效模型的公司12高 %，ROE 则高 %。 但是据研究显示不到 23%的公司开发了这样的因果链管理模型，实施有效模型进行顾客忠诚管理的好处相信很多企业都知道，而实施的却只占少数的原因可能为：第一，顾客忠诚难以量化测评，即使量化了测评过程也非常复杂，不像财务指标那么好理解。 研究同时反映：接受其调查的 55%没有把这种非财务表现战略实施的原因是“难以衡量”。 难以衡量决定了其难以对其进行绩效评估，从而无法在组织得到彻底执行顾客导向战略，只是停留在一次抽样调查然而进行一次总结的层面；第二，企业通常把精力集中于短期利润，而不是追求顾客导向。 企业因为短期内看不到一些非财务指标管理带来的绩效，所以就盲目追求市场份额等短期绩效。 因此要建立顾客忠诚的长期战略管理首先选用的顾客忠诚测评的指标应该与长期利润呈正相关关系。 其次，顾客忠诚测评应该具有很强的操作性和实践性，简单而容易理解，建立一个与顾客忠诚测评相联系的综合管理模型。 服务利润链模型服务利润链是顾客忠诚管理的一个经典模型，很多企业如西南航空、沃尔玛在实施了服务利润链管理后大大提高了企业竞争力，国内的许多企业如万科集团也推崇利用服务链管理模型进行客户关系管理。 本文主要是从如何测评利润链上驱动因素的角度来研究服务利润链，希望从中获得启发，构建一个基于顾客忠诚测评的顾客忠诚管理模型。 服务利润链由詹姆斯・赫斯可特等学者提出，它由三个主题：员工、企业、顾客组成。 这一模型建立了将员工行为、顾客态度和企业业绩联系在一起的逻辑框架。 员工的满意度和员工忠诚相关，而员工忠诚与员工的生产效率和服务质量相关。 质量和生产率的提高产生更高的服务质量与更低的成本，这样就给顾客带来了客观的服务价值，服务价值能提高顾客的满意度，顾客满意度的提高能直接提高顾客忠诚度16。 而研究证明顾客忠诚度比市场份额等能驱动企业的利润。 当企业的利润提高了以后能给员工带来更多的福利和更好的软硬件设施，提高员工忠诚，以此不断循环，构成一个相互联系的利润链。 由此看出企业要提高利润要从两个方面的管理着手：内部员工以及外部的服务质量。 1）内部员工16莱恩・史科莱斯格，小厄尔・萨塞，詹姆斯・赫斯克特，服务利润链，中译本，机械工业出版社，2005年13企业的基本特征是服务提供者和顾客之间发生接触。 通常，这种短暂的接触往往发生在顾客评估服务的一瞬间，同时也形成了服务质量好坏的评价。 价值的大小又是由员工所创造的，只有满意、忠诚、有能力的员工才可能提供高质量、高效率的服务价值，而员工的满意度主要受到来自于企业内部服务支持体系以及公司的激励政策等方面的影响。 为了激励员工向顾客提供更好的服务，提高顾客忠诚，赫斯可特等提出了“平衡积分卡”作为企业绩效评估的手段。 因为严格按照财务结果对业绩进行测评过于重视过去决策的结果，也容易驱使员工追求短期的利益。 对于服务组织而言服务利润链就是一种平衡积分卡的例子。 平衡积分卡（以及服务利润链）指标让管理者根据目前员工和顾客的满意度和忠诚度指标可以预测未来的组织业绩。 另外，促使管理者对问题和可能采取的改正措施作“全面”的评价，而不只是当时为了“达到财务指标”而措施。 如果测评一些非财务结果，例如顾客忠诚度，自然会引导员工的目光和行动到顾客服务上。 2）服务价值今天的市场竞争日益激烈，顾客都非常注重价值，价值不仅仅包括过程和结果的质量，还包括顾客为此付出的价格和获得成本。 企业只有给顾客提供超越其期望的价值才能在市场上立足。 在服务利润链中服务价值的衡量用以下公式衡量：价值＝（为顾客创造的结果+过程质量）247。 （顾客支付的价格＋获得服务的成本）；而服务过程的质量通常可以由5个维度来决定：可靠性、及时性、安全性、移情性和有形证据。 结果和过程质量同样重要，企业不能片面追求结果或过程质量，两者缺一不可。 顾客忠诚管理的典型模型“服务利润链”开发了一整套有效的能提高顾客忠诚，最终提高利润的管理系统，能有效执行“顾客忠诚导向”的战略。 服务利润链的作者提出顾客忠诚度的测评数据最终要落实到组织中的一个共同点，即是谁应当负责跟。