基于核心竞争力的企业多元化战略研究

基于核心竞争力的企业多元化战略研究内容摘要：

借鉴。 （3）生产能力。 企业核心能力的水平要通过产品来展现，而生产能力则是将技术变成产品的中介，它部分地决定了产品的质量优势和成本优势。 格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，其正是从自己的比较优势出发，集中资源和力量于自己有专长的领域，把欧美企业一流的品牌与自己一流的成本水平相结合，较快地提升了企业核心竞争力，努力融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。 （4）管理能力。 企业核心管理能力包括企业获得内外部信息能力、决策能力和执行能力。 一个企业不论形成多少核心资源，如没有对自身进行SWOT分析，并在此基础上进行正确决策，使整个企业大系统快速高效运行，那么这些资源都不能给企业带来竞争优势。 以韦尔奇领导的通用集团，可谓全球多元化的典范，其强大的管理整合能力、战略规划与驾驭能力功不可没。 （5）企业文化经营能力。 从二战后美国与日本经济发展速度的比较中我们可以得出结论：日本的成功不仅仅在于管理，还在于企业文化。 由于企业文化覆盖企业的方方面面，加之它具有的独特作用，所以企业若经营好自己的企业文化，就会使它成为战胜竞争对手的法宝之一。 从技术层面发展到文化层面，核心竞争力水平越来越高也越来越成熟，延展性越来越强，也越来越有利于多元化经营。 这几种能力之间的关系是相互作用的，较低的能力包含于较高能力之中。 如企业文化经营能力是企业经营的最高境界，凡达到一定规模的大型企业，必须依靠文化来进行管理，以文化去多元化往往能取得成功，海尔的吃“休克鱼”就是成功的案例。 4．我国企业在核心竞争力认识上的几点误区虽然现在核心竞争力理论在中国已广为人知，但认识上却存在诸多不足，仍有很多模糊的观念需要澄清：（1）竞争力不等于核心竞争力。 某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。 这个界定太宽泛，一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各项领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。 核心竞争力必须有独特性，其它竞争对手很难复制。 （2）核心业务不等于核心竞争力。 回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。 公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。 在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的，可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法，这些只是构成公司核心竞争力的要素。 （3）没有核心技术并不意味着没有核心竞争力。 比如，戴尔公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业的强手，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。 （二）核心竞争力的相关理论及观点1．核心竞争力理论中的“大树”观核心竞争力理论认为，企业是以知识、技能为代表的能力体系。 企业持久性成长的本源是其核心竞争力。 那么，企业的扩张，即实行一体化、多元化等也是以企业的核心竞争力为支撑的。 普拉哈拉德和哈默在阐述核心竞争力的观点时，把成功的多元化公司看做是从核心竞争力这个“根”而成长和完善出来的“一棵大树”。 树根树干(核心竞争力)支撑着小枝和树冠(多元化、一体化、战略联盟等)，向它们供给养份、水份(各种能力优势)，保持其不断生长(企业发展)。 因此，企业实施多元化战略追求速度经济和范围经济来实现企业扩张，其内在动力应当是企业能够运用其核心竞争力像树干一样来支撑企业进入新的领域，保持企业持续竞争优势。 核心竞争力的重要性要求我们应当不断通过在技术上，市场上，管理上等的创新，来培育和提高企业的核心竞争力优势，以取得更大更强的发展空间和能力。 海尔在成功实施相关多元化之前正是花了七年时间，来发展和巩固自己的主营业务，培育核心竞争力。 2．核心竞争力的作用机理是价值最大化。 对于企业的多元化扩张的本源，无论是以上已分析的基于何种动机，最终都是在追求实现企业价值的最大化，从另一个方面来看也都是为了实现核心竞争力充分利用而得其价值最大化。 价值最大化是一个更为恰当而且适应范围更广的标准，在“母合优势”理论中，充分利用多元化企业中母体企业的各种资源及优势来拓展扩充促进自身发展，也正验证了这一点。 利用母合优势根本上还是为了实现核心竞争力价值的最大化。 企业价值最大化的目标某种程度上即孕育在企业的核心竞争力价值之中，如此，努力实现企业核心竞争力价值的提升便尤为重要。 3．核心竞争力是企业独特竞争优势和持续发展的支撑力企业核心竞争力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。 企业现有业务有没有形成核心竞争力优势，以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。 故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品或核心能力，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营策略。 没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终可能丧失原来的竞争优势。 多元化经营模式下，企业更应该拥有具有明确核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的市场竞争中求得长期的生存、发展、盈利。 三九医药2004年以来不得不做回本行，强化主业，剥离出售非中药资产，做大做强医药制造，多元化失败教训沉痛。 目前三九医药子公司家经过重组将56家公司精简到1家，其中出售部分资产新增利润7000多万元。 4．核心竞争力的作用能力是有限的核心竞争力理论认为企业在一定条件一定时期内，所拥有的要素是一定的、有限的，核心竞争力的影响范围也是有限的。 有学者提出质疑，任何一个企业的任何一项产品，其核心能力是多方面的，形成需要一个过程，不能因为目前缺乏核心能力就放弃一些有前景的产品，从而丧失将企业做强的机会。 但问题在于，在目前市场竞争愈发激烈的条件下，一个企业有足够的资源能力在众多的项目中都取得核心能力吗。 毕竟世界上通用只有一家，失败者却不胜枚举。 如果企业经营的主业过于分散，往往意味核心产业投入的资源受到削弱，最终可能导致企业在主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。 这提醒我们，核心竞争力下的企业多元化经营，要求对自身和重要决策必须有客观清醒的认识，依据实际随时调整，切不可超出能力范围。 百事、联想，本来都是野心勃勃，想要进入很。