我国商业银行个人客户经理制度与国外银行的差异分析——以花旗银行和国有股份制a银行为例

我国商业银行个人客户经理制度与国外银行的差异分析——以花旗银行和国有股份制a银行为例内容摘要：

分理处 1 分理处 2 公司业务三部 公司业务四部 个入银行业务部 会计结算部 计划财务部 个人理财中心（仅 负责个人贷款） 12 二、人力资源状况 2020 年末 A 银行员工总数 199 人，平均年龄 31 岁，大专及 以上文化程度占 84% ,其中储蓄网点人员 89 人，平均年龄 26 岁， 大专及以上文化程度占 69%。 资料来源：根据 A 银行人力资源部统计报表整理 三、 个人 银行业务部职能改革 2020 年前 A 银行个人银行业务部（以下简称‚个银部‛）是一个 以内部管理为主，市场营销为辅的职能部门，管理下属各储蓄网点的 核算业务、内控建设、人员调整、完成由上级行下达的各类任务指标。 这种模式下， A 银行零售业务的市场营销工作主要是由个银部分解 营 销任务至各储蓄网点，由各储蓄网点所主任和全体柜员在网点柜台完 成。 2020年 2月根据上级行的统一部署，个银部的职能发生了重大 改变，从管理为主营销为辅向市场营销全面转型，转型后原管理职能 全部移交会计结算部，个银部主要负责制定经营计划、渠道分销、产 品销售、高端客户服务和客户经理队伍建设。 但由于管理职能的移交 / 资料来源：根据 A 银行人力资源部统计报表整理 储蓄网点的人员由会计结算部统一管 理， A 银行客户经理队伍并未能 组建。 2020 年 11 月，上级行再次进行了职能调整，将储蓄网点的人 员管理重新交由个银部， A 银行个人客户经理队伍建设工作再次被提 出。 第二 A银行个人客户经理制的具体实施内容 根据工作的重点不同， A 银行把客户经理分为大堂经理、关系经 理、理财经理三类角色。 大堂经理是客户经理在初期阶段的主要形式， 通过在网点向客户直接提供服务，从而容易与客户建立起信赖关系。 大堂经理的角色定位是营业网点的客户关系维护人员和主要促销人 员，其服务对象是网点的全部 客户；关系经理是客户经理队伍中的重 要角色，是实现客户关系管理的主要形式。 角色定位是专门进行中高 端客户关系维护的人员，其对象是己经识别出来的 VIP 客户，其主要 职责是巩固和深度挖掘与现有VIP 客户的关系，提高 VIP 客户的满 意度和忠诚度；理财经理是专门向中高端客户提供专业化理财策划服 务并为其制定个性化理财方案的人员，其主要职责是通过理财策划为 客户创造价值，提高 VIP 客户的贡献度和忠诚度。 2020 年 4 月， A 银行个人客户经理制度开始正式启动，受其储 蓄网点人员数量和人员素质等因素限制，起步阶段仅配备大堂 经理， 但要求大堂经理兼任关系经理角色。 — 、个人客户经理的选拔 (一）个人客户经理任职的基本条件是： 遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律、恪守职业道德； 具有中专或髙中及以上学历，并具备以下条件之一： 1) 具有非全日制大学本科及以上学历，从事相关业务工作满一 年； 2) 具有大学专科学历，从事个人银行业务工作满一年； 3) 具有中专或高中学历，担任所主任二年以上或从事个人银行 业务工作满四年； 4)年度考核结果为称职及以上。 (二）个人客户经理任职的专业条件是： 14 有一定的市场营销学、客户心理学、礼 仪规范、财务分析、 统计等方面的知识； 具有一定的文字总结、计算机操作能力、调查统计分析能力， 能够及时将客户服务中发现的市场需求、产品和渠道等方面存在的问 题以及客户建议等形成分析报告； 具有一定的人际关系处理能力和语言沟通技巧； (三）竞聘资格■ _ 参加公开竞聘的人员应是目前在 A 银行工作的员工。 (四）竞聘岗位 竞聘岗位为网点大堂经理，职数 11名。 (五）报名情况 共有 20 名员工参与竞聘，平均年龄 26 岁，其中储蓄前台 19名， 会计结算部 1 名；高中学历 2名，中专学历 1名，大专学历 14名、 本科学 历3 名，其中二次学历 13 名。 图 4 2020年 A 银行个人客户经理竞聘人员学历构成图 资料来源：根据 A 银行个银部个人客户经理竞聘报名表整理 二、个人客户经理的职责要求 A 银行现阶段配备的大堂经理同时兼任关系经理角色，故其职责 包括进行客户关系和信息管理，拓展市场、营销产品，以及为优质客 户提供服务等，具体为： 维护和稳固存量中高端客户 15 大堂经理应根据个银部分配的优质客户名单，与客户进行接触， 细化客户资料，建立完善的客户信息档案，掌握客户各方面信息；对 重点客户还应通过个人帐户明细表，及时了解客户帐户变化情况和资 金的主要流向。 定期与不定期的与客户联系，通过上门拜访、定期电话及信函联 系等方式与客户建立长期、稳定、密切的关系，适时展示银行的形象， 明了客户对该行金融产品与服务的满意度，满足客户各方面的金融服 务需求，提高客户忠诚度。 深入挖掘内部潜力客户，积极拓展外部客户资源 良好的宏观经济环 境形式必将带动个人财富快速增长，高端客户 人数也会急剧增加，网点作为银行主要的营销渠道，本身有着非常丰 富的客户资源，大堂经理需要保持敏锐的洞察力，与储蓄网点人员相 互配合，擅于从帐户中捕捉客户的相关信息，对潜力客户进行识别和 维护，珍惜每一次交流的机会，努力将潜力客户发展为 VIP 髙端客户， 达到规定的客户提升率。 同时还要充分利用各种外部渠道，积极拓展 外部高端客户。 积极完成支行下达的各项产品及存款任务指标。 对于分配的优质客户，在维护好存量存款的同时，应尽可能挖掘 客户潜力，增加对银行的贡献度；并适 时向客户介绍新产品、新业务 , 定期投寄金融产品宣传资料、营销活动资料、理财专刊等，积极完成 分配给本人的产品任务，提髙对客户的产品覆盖率。 对于潜力客户， 要进行深层次提升，通过长期、持续的工作将客户的他行资金吸引为 A 行存款。 定期向个银部提交市场分析报告和对产品的优化建议报告， 从而为科学决策奠定基础。 个人银行业的竞争已经日趋激烈，只有知己知彼，随时掌握市场 动态以及同业最新的竞争措施，做好信息分析和反馈工作，方能在竞 ■争中处于优势地位，所以客户经理应该自觉充当好 A 银行的信息收 集员。 与所主 任密切配合，扩大网点促销能力： 网点和大堂经理是一个团队，大堂经理除了担任网点的流动营销 人员，应主动协助网点负责人，参与网点客户营销服务方案的策划、 组织和实施过程，具体实施综合化、个性化、差别化的个人客户营销 服务方案；通过与网点柜台人员的联动，提升网点的整体销售能力。 负责识别客户并分流引导客户到相应区域办理业务，辅导客 户使用自助设备，提髙自助设备的使用率。 目前大堂经理的主要工作区域是网点，前台工作高效有序的开展 有赖于客户经理的时时维护。 对金额较大的客户，大堂经理应引导其 到大户室办理；对金 额较小的客户，应引导其到各类自助设备办理 对办理社保、基金等业务的客户应引导到相应柜台，以减少客户等待 时间。 . 积极配合个银部策划组织各类营销活动 认真听取客户的意见，做好记录，适时反馈；做好突发事件 的服务补救工作，协调解决所服务个人客户的各种需求； 三、大堂经理与储蓄所人员之间关系 网点的岗位设置由所主任、普通柜员、大堂客户经理三个岗位构 成，形成不同层次和内容的服务营销组合，以下为大堂客户经理与所 主任和柜员间的相互配合关系： 大堂经理和储蓄网点负责人的互动关系。 网点所主任负责对客户经 理的部分日常管理工作，如考勤制度等， 同时配合客户经理进行高端客户经常性的维护及联系工作；客户经理 应协助所主任做好各项产品的营销笨划、执行、总结工作，完成网点 产品销售任务，协助所主任处理客户投诉，应对突发事件； 大堂经理和储蓄网点柜员的互动关系。 客户经理同柜员密切协作，对储蓄网点柜员服务目标客户的过程 进行指导；柜员也应与大堂经理密切合作，及时向其提供目标客户的 相关信息和变化情况。 大堂经理在网点的柜台外工作，是网点的流动销售人员。 大堂经理原则上必须站立服务，主要在网点内关注客户需求，主 动营销。 在网点柜台外为大堂经理设置一个接待客户的区域，但大堂 经理只能在客户有需要坐下时方可使用接待客户区域。 大堂经理可以 _ 进入柜台内部，但原则上不参与网点的现金业务。 四、大堂经理的日常工作 收集客户信息，建立客户档案，登记《个人 VIP 客户基本信 息和维护记录》。 客户信息的收集应该是一个不断积累的过程，根据 支行下发 17 的优质客户名单，大堂经理应与客户进行多种接触，不断补 充，修正客户信息，从而确保资料的完整和真实，为日后的工作奠定 坚实基础。 . 分析客户信息 .，蹄选出目标客户。 .大堂经理应根据获得 的客 户基本信息，结合对客户历史交易记录、取款记录、汇款记录、基金 业务、证券业务等的分析，判断其是否具有开发价值，是否列入维护 计划。 制定每日工作计划，填写《客户经理工作日志》。 工作计划 应包括客户维护计划和营销计划，大堂经理应通过电话拜访等方式与 客户联系，了解客户需求。 根据客户需求，为其定制《个人理财方案》。 大堂经理应根 据客户的实际需求 ,结合该行现有产品，为客户量身定做《理财方案》。 每月末五日内，应向个银部报送《同业调査分析》，内容包 括所在网点周边的同业布局，同业网点的资源配备， 同业所釆取的竞 争手段等，以便支行及时做出应对措施。 每季初五日内，应向个银部报送上一季度的《工作总结》， 内容包括上一季度工作计划完成情况、工作中好的做法、面临的困难 以及对下一季度的工作安排等。 五、个人客户经理的日常管理 A 银行大堂经理直属于个人银行业务部的人员编制，其日常监督 管理由网点负责人和个银部门共同负责，其考核由个人银行业务部负 责： 个人银行业务部负责制定《大堂经理绩效考核办法》，结合本 期的主要任务 ,预先安排和下达大堂经理的任务计划，明确考核办法； 个人银行业务部负责制定出勤登记制度。 .个人银行业务部负责建立大堂经理定期例会制度。 例会制度 应分为每周例会和每月例会，进行工作总结、经验交流，发现不足， 完善计划，同时为大堂经理向主管反映问题创造机会。 个人银行业务部负责建立客户档案的不定期抽查制度，即对 大堂经理所建立维护的客户档案的完备性、及时性、准确性等进行不 定期抽样检查。 个银部和储蓄网点所主任都应定期抽查大堂经理的工 .作日志，督促大堂经理做好客户资料的维护工作。 .. :个 人银行业务部负责建立‚意见箱‛制度。 不定期收集储蓄 ：所主任、柜员和客户对大堂经理的意见；建议等，建立对大堂经理的 有效监督体制。 六、个人客户经理的等级管理 A 银行实行个人客户经理等级制度，将个人客户经理按能力高低 设置分为一级、二级、三级和助理四个等级，各等级客户经理待遇和 权限不同。 客户经理等级每年评定一次，根据评定结果决定客户经理的晋级 或降级。 等级评定标准由经营绩效（占 70%)、综合能力（占 20%)、 年终评议 (占10%)三部分内容组成。 评定结果为优秀的可 晋升一级， 评定结果为合格者保持原有等级，不合格者下降一级，如降为助理客 户经理后考核仍不合格，则取消个人客户经理资格。 七、个人客户经理的绩效考核 A银行个人客户经理绩效考核旨在以考核方式弓 I导其主动营销， 积极收集、管理并运用客户信息。 其绩效工资由两部分组成，即存量 存款绩效和增量存款绩效。 绩效工资 =存量存款绩效 +增量存款绩效 其中 ()存量存款绩效 存量绩效工资的考核指标为分配给个人客户经理的所有客户存量存 款基数。 39。 存量存款绩效 =存量绩效 X客户管理系数 X 出勤率 存量存款基数的确定： 存款基数等于分配给个人客户经理的所有优貭客户本年年初存 款余额总额 D 原则上存款基数每年年初调整一次，如果在年中经个人 客户经理发展而新增加的优质个人客户（存款 5 万元以上 )，按照该 客户年初存款余额调整其个人客户经理存款基数；如果新增加的客户 年初未在 A 银行开户，则不调整其个人客户经理存款基数。 客户经理存款基数以个银部实际分配的资源为准。 客户管理系数：基数为 1，由个银部和和网点负责人根据客 户经理分管客户维护情况作适当上下调整。 主要参考因素是：分管客 户信息档案建立 健全情况、分管客户按期回访记录、客户需求收集情 况、客户资金预知和总体安排情况、分管客户维炉记录、参与营销活 动的积极性、各类培训参加情况、客户满意度等。 (二）增量存款绩效 个银部年初下达每个客户经理存款新增计划，新增计划是裉据个 人客户经理所挂靠的网点实际情况（口岸、装修情况、现存 VIP 客户 数量、是否挂靠分理处、历年增长等）和支行总体业务情况作出的总 体预测，实际业务运行中，根据具体情况，个银部在征得行领导同意 后，有权在年度中间进行平衡调整。 增量存款绩效 ==存款新增任务挂钩工资 X 任务完成率 +超额任 务奖励 新增存款额 =分管客户及新发展客户考核期。